Carieră în HR?
Poate pentru că este o poziție puțin vizibilă copiilor. Adică nu și-a câștigat dreptul de a transcede vârstele. Poate pentru că este mai rară decât alte cariere. Poate pentru că este mai tânără decât alte cariere. Poate din cauză că dezirabilitatea socială nu a “consacrat” această carieră ca una cu statut înalt, cel puțin în societatea (majoritară) care există în afara lumii corporatiste. Dar poate și pentru că nu există o definiție consistentă, de la om la om, despre cum trebuie să fie un director de resurse umane. Poate pentru că însăși ideea de carieră în managementul resurselor umane poate fi ușor forțată; este legitimă doar cariera în resurse umane. Postulatul: toți din resurse umane își doresc și ar fi bine să își încheie cariera ca manageri/directori.
Poate din cauza celor de mai sus și a multor altora. Cert este că e greu să te joci de-a directorul de resurse umane când ai 5, 7 sau 9 ani! Și asta nu doar pentru că nu este interesant, ci și pentru că este greu de găsit ceva specific acestei “meserii”. Dacă este o meserie. “Lucrează cu hârtiile”? Nu este definitoriu. “Lucrează cu oamenii”? Și alții o fac. “Se îmbracă <<la costum>>?” Mai sunt și alții. Atunci ce este specific?
Dar ce s-ar întâmpla dacă ne-am muta de la audiență copii la omul comun? Aici vehemența siguranței mimate a unui răspuns va fi legată cel mai probabil de lucrurile vizibile: “salarizare”, “cărți de muncă”, “consiliere”, “recrutare”…și au dreptate, de asta s-au lovit când au avut de-a face cu departamentul HR/RU în mâinile unora poate să fie chiar asta.
Dar HR pentru mine nu înseamnă asta. Sau doar asta. Un director de HR în funcție de el și de mediul în care operează, poate să fie mai mult sau mai puțin focalizat pe zona tranzacțională (“serviciile” pe care le furnizează business-ului) sau pe cea strategică. Toată lumea vrea “strategic”. Tranzacționalul are deja și în România noastră, conotații peiorative. Dar și abordarea asta nu face decât să limiteze performanța. Chiar cred că sunt o serie de companii pentru care focusul pe aria strategică în rolul de resurse umane este toxic. Provocările lor și succesul lor este în zona pe care noi o definim tranzacțională. Utilitatea pasului spre ”strategic” este nu doar marginală, dar poate să fie și periculoasă pentru supraviețuirea organizației.
De asta am ales să fiu director de resurse umane. Și pentru că am avut șansa să am un profesor care a știut să creeze sete studenților lui pentru HR. Am ales acest domeniu pentru că îmi place ambiguitatea și îmi place să caut logici ascunse. Și pentru că am avut șansa să încep să lucrez în acest domeniu. Și nu în ultimul rând, pentru că îmi plac oamenii și resorturile lor spre acțiune.
Dar acesta este și motivul pentru care am “părăsit” acest domeniu de două ori până acum. Dar ar trebui să încep cu începutul. Nu cred în “pur-isme”, deci granițe clare. Pentru mine, pozițiile generaliste din organizații seamănă foarte mult. Bineînțeles că și eu cred că există diferențiatori între un director de resurse umane și unul financiar… însă cred că succesul este și în comunalitatea lor, adică felul în care agregă informațiile specifice domeniului și reușește să le traducă echipei. Mai mult, el trebuie să fie în stare să le proiecteze în viitor, în ceea ce se numește strategia organizației, adică felul în care ea își planifică viitorul. Și planificarea asta nu presupune existența unei strategii formale așa cum încearcă să ne convingă unii.
Dar revenind la directorul nostru de resurse umane, nu cred că trebuie să fie doar un “traducător” și un “visător”. Trebuie să fie un om al faptelor. Ștefan Zweig spunea undeva vorbind despre Mehmed al II-lea, cuceritorul Constantinopole-ului cum că, era ca noi toți un visător, însă unul din acei puțini visători care își pot transpune visele în realitate. Acesta este directorul de resurse umane performant. El trebuie să stăpânească și înțelegerea domeniului propriu (HRM) cu granițele lui ambigue, dar și să stăpânească domeniul specific organizației, procesele organizaționale interne, mediul în care organizația există. Și trebuie să fie în stare să facă lucrurile să se întâmple. Să nu se oprească în scuze, justificări sau în faptul că decât să nu facă un lucru de “10”, mai bine nu îl face. Uneori un “8” la momentul potrivit și la materia potrivită valorează mult mai mult decât un “10”. De atâtea ori am văzut situații în care aplecarea nevrotică pentru a crea “mașinăria perfectă” a ratat oportunități de business.
Cosmin Bordea, Director Nephrocare Development EEMEA, Fresenius Medical Care
Fost Country HR Lead la Microsoft România, Cosmin Bordea s-a mutat recent la Fresenius Medical Care România, unde ocupă poziţia de Director Nephrocare Development pentru regiunea EEMEA.
Are o diplomă în psihologie de la Universitatea Bucureşti, un master în psihologie organizaţională şi o diplomă în ştiinţe administrative de la Univesitatea Babeş Bolyai din Cluj-Napoca. De asemenea, a
absolvit un Executive MBA la Tiffin University.