Ce determină succesul unui proiect?

Reinventarea roţii nu este o idee bună. La fel de neinspirat este să cazi în aceeaşi cursă ca mulţi alţii. În cazul multor proiecte, înţelegem abia după aceea ce nu a mers bine şi de ce. Dar dacă ai şti de la început la ce să fii atent?

1. Totul începe şi se încheie cu gestionarea responsabilităţii în cadrul proiectului.

În afara echipei de proiect mai există încă doi „jucători”care decid reuşita sau eşecul unui proiect: grupul decizional – sponsorii proiectului şi beneficiarii –, toţi cei care vor fi afectaţi de schimbările propuse de proiect.

Care sunt interesele acestora în legătură cu finalizarea proiectului? Cum putem echilibra aceste interese?

Puterea de anticipare este sprijinită de contextul înţelegerii realităţii în care se desfăşoară proiectul.

Poţi face acest lucru formal sau informal. Atunci când interesele diferă din punct de vedere material, este, adesea, mai bine să ai o metodă formală/recunoscută pentru agrearea unui compromis de către părţile implicate.

2. Ai grijă ce îţi asumi şi nu confunda scopul proiectului cu valoarea pe care o va genera acesta pentru business.

Adesea oamenii se comportă ca şi cum acestea sunt unul şi acelaşi lucru, dar, de fapt, nu sunt. Există practica de a defini proiectele drept „un set de livrabile” ce urmează a fi asigurate unui grup de utilizatori. Nu este acelaşi lucru cu creşterea veniturilor, costurile reduse sau îmbunătăţirea marjei de profit.

Uită-te la obictivele proiectului tău – sunt „livrabile“ sau rezultate?

Din punct de vedere pragmatic, livrabilele sunt un pariu mai sigur – este clar dacă proiectul a furnizat de exemplu 90 de puncte de acces, 100 de clienţi acoperiţi sau două produse noi. Măsurabil şi tangibil, poate fi controlat uşor de echipa de proiect şi de sponsori. Dacă ai de atins un obiectiv de business, este mult mai greu. Este posibil să depinzi de alte persoane pentru anumite lucruri şi pot exista influenţe ale unor evenimente externe. Se poate să nu fie direct măsurabil. Tot timpul trebuie să îţi asumi doar obiective direct gestionabile de către echipa de proiect, altfel acceptă că rezultatul proiectului va fi interpretabil.

3. Fii realist în ceea ce priveşte timpul şi costurile.

Adesea costurile sunt evaluate drept costuri directe suportate din bugetul proiectului. Acestea nu reprezintă costul real. Businessul preia costurile „timpului” oamenilor implicaţi şi va şti să-şi ceară „dreptul” atunci când are nevoie de aceştia în altă parte. Timpul se măsoară adesea în funcţie de calendar. Pare să fie stabilit pe baza afirmaţiei „Dorim X în 3 luni. Faceţi-o!” Se stabileşte un plan de bătaie pe 3 luni şi se fac presupuneri eroice în legătură cu ceea ce se va întâmpla (inclusiv „totul va merge perfect”). După care realitatea devine crudă. Cea mai mare parte a proiectelor se confruntă cu o constrângere de timp diferită – „time to market” sau durata unei oportunităţi competitive. Experienţa noastră în proiecte indică o practică formală de construire a bugetului de timp şi cost având în vedere neprevăzutul şi fondul de rezervă. Ce fel de buget nealocat ai în plan (timp şi cost) pentru neprevăzut?

Este rezonabil acesta pentru proiect având în vedere evenimentele şi avertismentele pe care le identifici cu echipa?

4. Să nu cazi victimă a expresiei „este problema altcuiva”.

Pe parcursul proiectului, este posibil să te întâlneşti cu situaţii în care să ţi se pară că problema e a altcuiva – că este responsabilitatea lor. Dacă „ei” nu sunt de această părere, asumă-ţi responsabilitatea şi fă ceva, deoarece proiectul tău poate fi perceput ca neproductiv. Punct-cheie – dacă tu crezi că responsabilitatea este a altcuiva, şi aceştia nu şi-o asumă, impactul va fi resimţit şi asupra valorii pe care o aduce proiectul businessului. Asta nu înseamnă că trebuie să amplifici ceea ce faci, ci înseamnă că trebuie să controlezi/influenţezi ceea ce fac şi când fac alţii.

5. Nu trata cu uşurinţă pregătirea beneficiarilor proiectului.

Nu există nicio idee pe lumea asta care să fi avut acceptare de masă din prima. Proiectele sunt definite de ideea de noutate şi nu fac excepţie de la regulă. Astfel trebuie să luăm în calcul scepticismul celor care vor „beneficia” în viitor de rezultatul proiectului şi care acum au alte priorităţi. Cu ocazia implementării, calitatea proiectului este adesea definită de numărul de erori de „nivelul unu” (creează probleme mari utilizatorului), erori de „nivel doi”(creează anumite probleme pentru care pot fi găsite soluţii), erori de „nivel trei” (nu este ce ne-am fi dorit, dar se pot face eforturi minime pentru a rezolva problema), erori de nivel patru (probleme minore). Aceste erori sunt identificate pe parcursul testării. În mod evident, puţini manageri vor accepta soluţii cu probleme de nivel unu şi este posibil ca mulţi să accepte erori de nivelurile doi şi trei. Se consideră că erorile de nivelul patru sunt cele cu care trebuie să trăiţi – vor fi examinate resursele noilor funcţii.

Citește și Cum să treci cu succes prin 3 tipuri de conversaţii dificile

Citat „Nu există nicio idee pe lumea asta care să fi avut acceptare de masă din prima. Proiectele sunt definite de ideea de noutate şi nu fac excepţie de la regulă. Astfel trebuie să luăm în calcul scepticismul celor care vor beneficia în viitor de rezultatul proiectului şi care acum au alte priorităţi.”

Chiar şi cea mai bună soluţie este lipsită de valoare dacă nu există pregătire pentru ea. Dacă nu-i implicăm pe beneficiari încă de la etapele de testare, aceştia nu au timp de acomodare şi feedback, iar premisele vor fi mai degrabă de respingere.
În concluzie dilema este următoarea:

Pe parcursul proiectului veţi fi evaluaţi în ceea ce priveşte eficiența cu care conduceţi proiectul în sine (timp, cost, soluţie, comunicare etc.) Ulterior veți fi sau ar trebui să fiţi evaluaţi în legătură cu valoarea adusă pentru business. În practică acest lucru înseamnă că trebuie să rezolvaţi o serie de paradoxuri atunci când va trebui să luaţi în considerare ambele perspective.