Ce se ascunde în spatele companiilor medii de succes

La o primă vedere, alternativele de pe piaţa locală sunt relativ puţine: fonduri de private equity, companii antreprenoriale locale sau companii de stat. E de la sine înţeles că o mişcare greşită, mai ales pentru un manager de top, poate compromite ireparabil o carieră.

Competenţele care pot garanta o carieră de succes într-o corporaţie nu sunt întotdeauna similare cu cele căutate de un alt tip de organizaţie. De ce? Pentru că fiecare organizaţie funcţionează în contexte diferite. Pentru că totul, de la modul în care organizaţia produce inovaţie şi benchmarking până la nivelul de interacţiune între nivelurile ierarhice şi accesul la resurse, este specific, iar acest lucru necesită o capacitate de adaptare ieşită din comun.

Citește și: „Cariera mea e dovada că în România există egalitate de şanse şi gen”

O altă problemă este legată de vizibilitatea redusă pe care o oferă alte categorii de organizaţii. Companiile mari, internaţionale, listate la burse importante, controlează împreună cu companiile de stat cea mai mare parte a activelor la nivel global. De aceea, de cele mai multe ori, ele captează întreaga atenţie a presei, a mediului academic şi a firmelor de servicii şi consultanţă.

Cu toate acestea, în cadrul companiei Amrop, un studiu intitulat „The Human Dimension of Globalizing Mid-Caps”, demarat împreună cu prestigioasa şcoală IMD Lausanne, dezvăluie că întreprinderile medii, care au făcut un pas în afara pieţelor locale, au ceva special atât în cultura organizaţională, cât şi în ambiţiile pe care şi le-au stabilit. Acest gen de organizaţii împreună cu start-upurile atrag un număr tot mai mare de absolvenţi de şcoli de business şi de „emigranţi” din companii mari, multinaţionale, care îşi doresc un nou început sau o schimbare transformaţională în carieră. Într-adevăr, interacţiunile specialiștilor Amrop cu manageri şi proprietari de mid-caps din întreaga lume arată un spectru larg de aşteptări în ceea ce priveşte competenţele şi leadershipul şi, de cele mai multe ori, funcţionalităţi diferite la nivelul boardului.

Intenţia studiului a fost să analizeze prin ce diferă companiile de talie medie (mid-caps) de companiile mari, globale, listate la bursă. Au fost intervievați 83 de directori executivi de top din companii medii, care au raportat creşteri consecutive de cel puţin 10% în ultimii trei ani. Studiul acoperă toate continentele şi a urmărit trei mari arii:

■ managementul talentelor la nivel de top;
■ cultura organizaţională;
■ guvernanţa corporativă la nivelul boardului.

Iată câteva dintre concluziile relevante:

■ în primul rând, ambiția este, de departe, cel mai important driver pentru companiile de talie medie care se luptă cu firmele mari, dominante, ca să câştige noi pieţe. Creşterea cifrei de afaceri este prioritară pe agenda lor şi există un anumit spirit de no limits atunci când vine vorba despre potenţialul pe care îl văd în piaţă;
■ urmează autonomia (în engleză, freedom), un punct bine infiltrat în ADN-ul acestor companii. Trebuie precizat că autonomia şi libertatea de decizie nu înseamnă haos, ci reprezintă, mai degrabă, un echilibru menţinut de o relaționare puternică între membrii acestor organizaţii;
■ echipele executive au şi ele un rol considerabil. Directorii executivi din aceste companii au cel mai adesea o atitudine veritabilă de proprietari decât una de agenţi/angajaţi care conduc afacerea în numele acţionarilor;
■ inovația merge mână în mână cu imitația şi cu spiritul antreprenorial. Mare parte dintre aceste companii urmează modelul construit de alte firme din aceeaşi industrie şi urmăresc cu atenţie atât succesele, cât şi eşecurile celorlalţi;
■ pentru a combina un mod unitar de funcţionare cu agilitatea necesară în fiecare piaţă locală, aceste companii au un model propriu de organizare: îşi centralizează procesele şi îşi descentralizează deciziile.

În ceea ce priveşte competenţele directorilor executivi din acest tip de organizaţii (cele care au înregistrat succese notabile în competiţia cu corporaţiile transnaţionale), s-a descoperit că și aceştia au câteva trăsături particulare:

■ în primul rând, proximitatea: liderii acestor organizaţii sunt cei care reprezintă în persoană viziunea şi misiunea companiei, care apoi sunt implementate în organizaţie;
■ în al doilea rând, sunt în contact direct cu clienţii, indiferent de talia lor, şi într-un mod mult mai personal;
■ încurajează constant antreprenoriatul şi inovaţia la toate nivelurile;
■ sunt preocupaţi de găsirea unor noi talente şi sunt implicaţi direct în dezvoltarea lor;
■ liderii acestor organizaţii pun mare preţ pe apropierea dintre membri, pe umanitate şi pe respectul faţă de familie. Ei încearcă totodată să profite de pe urma afacerii, fără a-şi pierde reocuparea de a face mereu bine celor care intră în contact cu afacerea pe care o conduc.

Revenind la piaţa din România, sunt câteva lucruri pe care le consider relevante pentru modul în care companiile medii aleg să concureze şi pentru felul în care liderii acestor companii înţeleg piaţa şi concurenţa. Deşi avem câteva exemple lăudabile, mi-aş dori să văd din ce în ce mai multe dintre trăsăturile şi caracteristicile surprinse de studiu manifestate și în companiile mici sau medii româneşti.

Citește și: Germanul care a văzut în România ceea ce tu nu vezi

Iată câteva exemple:

■ aproximativ 80% dintre companiile intervievate afirmă că studiază în mod frecvent succesul şi eşecurile celorlalte companii de pe piaţă. De cele mai multe ori, îşi aleg companii-model pe care le imită, acest lucru fiind adesea mai eficient decât inovaţia. Studiază cu atenţie rapoartele anuale, interviurile şi comunicatele de presă ale competitorilor şi folosesc instrumente de Competitive Intelligence pentru a-şi cunoaşte adversarii;
■ 91% dintre aceste companii au depăşit graniţele pieţei locale, îndreptându-se spre cele regionale/ internaţionale, chiar dacă nu s-au simţit pe deplin pregătite pentru acest demers;
■ liderii acestor companii au ştiut cum să combine eficient procesele şi structurile operaţionale, menţinând, în acelaşi timp, o mentalitate de companie mică, antreprenorială. Au învăţat tehnologii noi, sisteme şi procese inovatoare şi nu s-au ruşinat niciodată să ceară ajutorul sau să împrumute fondurile de care au avut nevoie.

O serie de recomandări pot fi utile atât antreprenorilor, cât şi directorilor executivi care lucrează sau intenţionează să lucreze pentru mid-caps, după cum urmează:

Pentru acţionari:
▶ aveți nevoie de „un vis” bine articulat, despre ceea ce vreți să atingeți, şi să vă impuneți un termen-limită pentru punerea lui în aplicare, pe principiul: A Dream with a Deadline!;
▶ alcătuiți un board din care să facă parte directori neexecutivi şi consilieri care să înţeleagă foarte bine industria, clienţii şi managementul companiei şi care să fie capabili să confrunte, în mod pozitiv, echipa de management;
▶ aveți grijă la resursele pe care le alocați;
▶ lăsați libertate şi autonomie echipei de management, evitând, în acelaşi timp, senzaţia de laissez-faire;
▶ fiți pregătiți să intrați în dispute şi confruntări pozitive cu membrii echipei de management şi nu evitați astfel de confruntări;
▶ fiți conştienţi de propriile limite. E bine să știți când trebuie să admiteți că ați greşit şi când trebuie să cereți ajutorul.

Pentru manageri:
▶ ar fi de dorit să îi cunoașteți foarte bine pe toţi stakeholderii companiei pe care o conduceți şi să ştiți cum îi puteți influenţa. De cele mai multe ori, cei care pot avea un cuvânt greu de spus la adresa companiei nu sunt legaţi formal de aceasta, iar ei provin din anturajul proprietarului, pot fi consilieri, parteneri, finanţatori etc.;
▶ păstrați contactul personal cu clienţii. Acest lucru trebuie să devină
un reflex;
▶ lăsați-vă uşa deschisă pentru toţi subordonaţii şi încurajați inovaţia la orice nivel din companie;
▶ manifestați empatie deosebită pentru a găsi un echilibru între două zone foarte sensibile: interesul companiei şi rădăcinile culturale ale organizaţiei;
▶ simțiți-vă confortabil cu ambiguitatea zilnică a rolului vostru în organizaţie şi, în acelaşi timp, fiți cel care dă sens şi claritate acţiunilor strategice ale companiei;
▶ lăsați-vă egoul acasă!

Citește și: 5 motive pentru care România e o ţară cu adevărat grozavă

Uitându-mă la alte ţări din regiune, pot spune că unele dintre ele (de exemplu, Polonia) au reuşit mai bine decât România să ajute companiile locale atât pentru a deveni jucători redutabili, cât şi pentru a se dezvolta şi pe alte pieţe. Din fericire, încep să se întrevadă şi aici astfel de oportunităţi. Este însă nevoie de o acţiune coerentă şi consecventă de sprijinire a acestor organizații de mărime medie, autohtone, pentru ca acestea să devină jucători regionali/globali.

Construcţia unei organizaţii care să fie atractivă pentru un manager crescut într-o multinaţională, pe de o parte, şi care să poată să asimileze şi să genereze un maximum de valoare de la echipa sa de management, fără a compromite cultura şi spiritul antreprenoriale, pe de altă parte, necesită efort şi competenţe deosebite.