Cum sa-i vorbesti fiecaruia pe limba lui

Psihologul american Taibi Kahler sustine ca in „condominiul personalitatii” noastre, avem cel putin o personalitate de baza, una de etapa si una de faza. Cu alte cuvinte, baza ar fi biologicul, ceea ce ni s-a transmis prin codul genetic. Pe ea, in orice moment, se afla distribuita o personalitate de „faza”. De fapt, in „faza” are loc adaptarea la factorii psihostresanti din mediu care conduc la schimbarile permanente de personalitate. Aceasta se intâmpla de regula in urma unei experiente intense, cum ar fi o pierdere: un accident, un eveniment de sanatate major sau disparitia unei persoane dragi. Taibi Kahler sustine ca si atunci când avem de-a face cu o personalitate 100% „pura” de un fel sau altul, putem asista la „fazari” si „defazari” in care individul se muta energetic intre diferitele etaje ale condominiului sau.

Personalitatile

Un individ empatic (cu personalitate de tip harmoniser) este tipul sensibil care apreciaza imaginile, mirosurile, aromele si sunetele, genul de persoana care isi doreste un mediu de lucru placut vederii, armonios, confortabil si relaxant. El este mereu grijuliu cu ceilalti si cauta armonie. Emotiile sunt perceptiile sale primare, iar „moneda” de schimb in „tara sa” e compasiunea.

El cauta recunoastere personala si stimulare senzoriala din partea celorlalti si simte nevoia de a fi acceptat asa cum este, indiferent de rezultatele sale.

Un workaholic este individul rational, genul care ordoneaza lucrurile in categorii, pentru care structurarea timpului este vitala. Planifica pentru azi, mâine si saptamâna urmatoare. Structurarea timpului este o manifestare a nevoii sale psihologice de a sti exact ceea ce este de facut si care este termenul-limita.

Gândurile sunt perceptia sa primara, iar moneda de schimb in lumea sa este logica. Sunt oameni care pretuiesc informatia si faptele, orientati catre scop si realizari. Chiar si atunci când se relaxeaza, se intreaba: „Ce urmeaza sa fac? Care e planul?” Acesti oameni au nevoie de confirmarea faptului ca ceea ce fac ei nu va trece neobservat. Un perseverent (persister) interpreteaza lumea printr-un sistem de valori. Sunt cei care pretuiesc devotamentul, angajamentul, loialitatea. Ei formuleaza opinii, credinte, judecati despre lume si viata. In fapt, perceptiile lor primare sunt judecatile/opiniile si valorile reprezinta moneda care circula in lumea lor. Tocmai datorita implicarii lor foarte puternice si a dedicatiei de care dau dovada au convingerea ca munca lor serveste unui scop important sau moral. Au nevoie sa le fie recunoscuta aceasta convingere.

Visatorii sunt retrasii, oamenii care cad in stari de introspectie si reverie. Impacati cu sine, simt nevoia de solitudine. Nu au nevoie de grupuri sau de distractie, iar spatiul lor privat inseamna foarte mult pentru ei. Nevoia lor de solitudine este completata doar de nevoia de a primi instructiuni. Ei sunt stimulati mai ales de actiunile celorlalti si trebuie sa li se spuna ce sa faca. Perceptia lor primara este reflectia, moneda de schimb in tara lor este imaginatia. Au cele mai bune abilitati de lucru manual. Daca sunt lasati in pace, mediul de lucru aproape ca nu mai conteaza.

Rebelii au reactiile ca perceptii primare. Reactioneaza la mediu si la oameni dupa criteriul: imi place/nu-mi place. Prefera sa fie in preajma persoanelor amuzante. Ei sunt haiosii. Cauta interactiune si distractie. Doresc un mediu care sa le stimuleze simturile. Moneda de schimb care circula in lumea lor este umorul. Le sunt specifice spatiile incarcate de jocuri, lumini intense si postere colorate, cu muzica data tare. Sunt spontani, jucausi si inventivi. Iau viata in joaca si iubesc prezentul.

Initiatorii (promoterii) sunt oameni caracterizati de initiativa. Au nevoie sa faca lucruri interesante, spectaculoase. Prefera sa isi structureze timpul in perioade scurte si de intensitate mare. De aceea, un program 9.00-17.00 ii ingradeste. Sunt directi si fermi. Au actiunea ca perceptie primara. Moneda care circula in lumea lor e farmecul personal. Se adapteaza rapid si sunt convingatori. Le place adrenalina jocurilor de noroc, a sporturilor extreme, a tranzactiilor financiare cu cifre mari. „Ei fac lucrurile sa se intâmple”.
Process Communication Model® nu admite existenta unor personalitati „toxice”. Referitor la acest aspect, Dragos Bucurenci, PCM Certified Trainer, explica: „Fiecare personalitate are un anumit comportament de tip distructiv in care oamenii aleg sa intre. Nu vorbim niciodata despre personalitati toxice, ci despre sase tipuri de personalitate, toate prezente in noi, cu multe calitati, puncte tari, atribute pozitive, dar care au asociat câte un comportament specific de stres”.

Regula de aur in PCM spune ca atunci când comunici cu cineva trebuie sa ii oferi canalul si perceptia specifice personalitatii sale de baza si sa incerci sa ii satisfaci nevoia psihologica asociata personalitatii sale de faza. In acest fel ii reduci foarte mult stresul. „De multe ori, suntem ca doua walkie-talkie-uri bruiate, care nu comunica pe aceeasi frecventa. Când celalalt nu se aude bine, nici nu mai conteaza ce spune; faptul ca nu se aude te supara. Pe masura ce te superi mai tare, comunici tot mai prost”, spune trainerul. Or, când respecti regula de aur, ajungi la excelenta in comunicare si stresul nu mai apare deloc. Oamenii se simt bine si sunt relaxati. Atunci când nu reusim sa respectam regula de aur, deja apare un mic stres. Când n-o respectam in mod grav si repetat, stresul este foarte mare si ii impinge pe oameni in forme de stres distructive care duc la comportamente negative.

Secventa de stres negativ a empaticului

Nevoia psihologica a empaticului („harmonizer”) este de recunoastere personala si stimulare senzoriala. Când aceasta nu ii este satisfacuta, la gradul I de stres, managerul este nehotarât, nu mai e capabil sa ia decizii. La gradul II de stres, managerul face greseli prostesti, isi atrage critica superiorului si devine tot mai neasertiv. La gradul III de stres, managerul se simte respins. Nevoia sa de recunoastere personala este atât de mare incât se transforma in recunoastere negativa. Ca sa atraga atentia, ajunge sa isi neglijeze tinuta si igiena personala.

Secventa de stres negativ a workaholicului

Nevoia psihologica este de recunoastere a muncii sale. Aflat la un nivel de stres de gradul I, managerul workaholic nu deleaga. Aflat la un nivel de stres de gradul II, controleaza excesiv. Când este chemat in biroul sefului, se asteapta ca munca sa ii fie recunoscuta, dar de obicei se intâmpla invers. I se reproseaza ca „nu le da oamenilor nici o sansa” sa isi atinga potentialul si este criticat pentru ca „le sufla prea tare in ceafa”.
Managerul nostru, care tocmai se astepta la o recunoastere pozitiva a muncii sale, primeste, in acel moment, o recunoastere negativa. In gradul III de stres, un workaholic nu vrea decât sa scape odata de toti „prostii” si cauta sa-si recapete controlul aducându-si alti oameni, alesi „pe sprânceana”. Oameni ca el.

Secventa de stres negativ a persisterului

Nevoia psihologica pozitiva a unui manager perseverent este recunoasterea convingerilor sale. Aflat intr-un nivel de stres de gradul I, managerul-persister se concentreaza mai mult pe ceea ce este gresit, decât pe ceea ce este bine. La gradul II de stres, managerul le impune celorlalti convingerile sale, ii cearta, devine moralist si suspicios si crede ca „daca nu esti cu el, atunci sigur esti impotriva lui”. La gradul III de stres, managerul va cauta sa scape de toti „necredinciosii” sau „tradatorii” care nu sunt la fel de dedicati ca el. Daca nu sunteti de acord in totalitate cu parerile unui manager persister, macar ascultati-i-le! Intr-o secventa de stres negativ, un manager persister s-ar putea sa va tina lectii sau chiar sa va certe.

Secventa de stres negativ a visatorului

Stim deja ca nevoia sa psihologica este solitudinea. La gradul I de stres, acest manager incepe sa se imparta intre prea multe lucruri, ca apoi sa simta „ca nu poate face mai mult decât scrie in job description”. La gradul II de stres, devine pasiv, se retrage si nu isi mai finalizeaza proiectele. La gradul III de stres, managerul se inchide in sine pe motiv ca nu i s-au dat destule informatii si ca nici nu are suficienta autoritate.

Secventa de stres negativ a rebelului

Stim deja ca nevoia psihologica a rebelului este de contact „jucaus cu ceilalti”. La gradul I de stres, managerul deleaga incorect, dându-le altora sa faca ceea ce ar trebui sa faca el. La gradul II de stres, managerul incepe sa dea vina pe altii. Atitudinea tipica este: „Vezi ce-am facut din cauza ta?” La acest nivel de stres, sunt specifice plângerile si atitudinea negativa. In gradul III de stres, când managerul este atacat sau obstructionat, deja vrea sa se razbune. Atitudinea sa este: „Las’ ca vezi tu! V-arat eu voua!” Pentru a-si rezolva negativ nevoia psihologica, rebelul va recurge la sabotaj, care este considerat de catre psihologi tot o forma de contact, dar negativ.

Secventa de stres negativ a promoterului

Stim deja ca nevoia sa psihologica este excitatia. Când managerul promoter nu primeste destula adrenalina, acesta isi va organiza singur intâmplari interesante, dar atentie!, acestea vor fi distructive si pentru sine si pentru ceilalti. La gradul I de stres, managerul se asteapta ca angajatii sai sa se descurce singuri si nu ii sprijina deloc. La gradul II de stres, incepe sa ii manipuleze, inventând conflicte sau dimpotriva, abandonându-i total. Uneori, managerul promoter se foloseste de incalcarea regulilor sau de punerea in scena a unor „drame”. La gradul III de stres, promoterul ii abandoneaza „pe lenesii si amarâtii care nu sunt in stare, care nu au stomac, care nu au cu ce”… sa faca treaba.
Cum nici o organizatie nu isi permite luxul de a-si schimba liderul, cel mai intelept este ca liderul sa inteleaga ca trebuie sa se schimbe pe sine. Tocmai pentru ca avem aceste sase tipuri de personalitate in noi, Kahler propune schimbarea si adaptarea.

Conflict

Puterea modelului consta tocmai in faptul ca poate preveni conflictele. Te ajuta sa intelegi cazuri greu de explicat, de exemplu, pe cele ale unor manageri manipulativi care
organizeaza false conflicte si care isi stârnesc subordonatii unii impotriva celorlalti. Sau pe ale managerilor care supracontroleaza si nu ii lasa pe cei din jur sa isi atinga adevaratul potential, al managerilor care nu isi asuma niciodata responsabilitatea. Toate asa-numitele „incendii” pot fi stinse, daca nu le tratam ca atare, ci ca pe simptome ale
unor probleme psihologice generate de faptul ca acestor oameni nu le sunt satisfacute anumite nevoi psihologice primare. Daca le citim ca pe niste „semne” si cautam sa satisfacem nevoia psihologica care le genereaza, incendiile se sting de la sine.
Diana Klusch, Corporate Affairs Director la Ursus Breweries, spune ca participarea la curs i-a adus momentele sale de revelatie pentru ca si-a putut explica anumite situatii
din trecut. Modelul a facut-o sa constientizeze de ce a functionat bine impreuna cu anumiti oameni si de ce cu altii n-a functionat la fel de bine. Ea crede ca PCM s-ar putea folosi si la devoltarea echipelor. „E un model care functioneaza bine in zona managerom
care ii raporteaza si, cu siguranta ca schimbând dinamica in grupuri, per total, dinamica in intreaga organizatie se va schimba.” Motivarea PCM este extrem de folositor atunci
când vrem sa stim ce bonusuri sa oferim angajatilor la sfârsitul realizarii unui proiect de mare importanta. Foarte multi manageri isi imagineaza ca daca le dau angajatilor lor un bonus financiar, acesta ii multumeste pe toti.

Insa pentru empatic (harmonizer), conteaza foarte mult ca bonusul sa ii arate ca e apreciat ca persoana. A-i lua un cadou pe care si-l doreste foarte mult, pentru ca am surprins asta intr-o discutie amicala, e un semn de apreciere mai mare decât orice bonus financiar. In alt caz, daca unui rebel ii luam bilete la concertul cu trupa favorita, acest gest va fi mult mai apreciat decât orice stimulent financiar. Pentru el este cea mai buna dovada ca i se recunoaste nevoia de distractie, de a se simti bine jucându-se, pentru ca aceasta il stimuleaza. Exista si personalitati care sunt foarte bine stimulate de bonusuri financiare. Workaholicii considera ca primele sunt o masura corecta a muncii lor. Promoterii sunt stimulati de un bonus financiar pentru ca pot sa isi cumpere lucruri care ii fac sa se simta speciali: de exemplu un ceas la moda sau un telefon mobil de ultima generatie.

Managementul oamenilor

PCM ofera o metafora foarte buna prin acel condominiu, care gazduieste toate tipurile de personalitate: „Ca oamenii sa comunice corect, ar trebui sa se afle pe acelasi etaj. Daca parterul meu difera de parterul tau, unul dintre noi va trebui sa ia liftul. Iar aceasta va insemna un consum de energie”. Intr-o comunicare fireasca si echitabila si eu voi lua liftul si tu vei lua liftul, deci ne vom adapta unul altuia, pe rând. De multe ori, la serviciu, unde raporturile sunt bazate pe autoritate, cel care ia liftul este cel aflat pe o pozitie ierarhica inferioara. Acest lucru creste nivelul de stres asupra lui, precizeaza trainerul.
Vestea proasta pentru directori este ca subordonatii stresati le intorc acest stres inzecit. Atunci când comunici cu cineva care se afla pe un nivel de stres, el te va stresa si pe tine pentru ca isi va pune o masca, ceea ce te va forta si pe tine sa iti pui o masca. Când interlocutorul tau isi incepe secventa de stres (un tip de comportament distructiv), te va antrena si pe tine in ea. E important ca managerii sa se adapteze la ceilalti. Scazând stresul asupra celorlalti, acestia ni-l vor scadea pe al nostru.
Bianca Dordea, Brand and Communication Director, BRD – Groupe Société Générale, nu crede ca „exista o reteta fixa, mai ales in domeniul comunicarii. Dar adaptat diverselor nevoi de comunicare ale tipurilor de industrii si departamente, cursul PCM s-ar putea folosi pentru a putea obtine mai multa armonie in cadrul organizatiilor”.

Organizatia ca organism viu

Lectia pe care Process Communication Model o ofera liderilor este ca orice organizatie trebuie dezvoltata ca un organism armonios. „Atunci când mergi la sala nu este indicat sa faci exercitii doar pentru pectorali, bicepsi, abdominali si dorsali. Tot asa, când dezvolti o organizatie nu este indicat sa ai in structurile de conducere numai un tip sau doua de personalitate”, spune Bucurenci. Este recomandabil sa incurajam diversitatea, pentru ca fiecare personalitate vine cu anumite trasaturi specifice, cu anumite puncte tari, pe care nu le gasim cu usurinta la celelalte.
PCM este foarte util in managementul direct al oamenilor. Nici un presedinte de companie nu relationeaza in fiecare zi cu 4.000 de angajati. El are o echipa de management cu care are o relatie directa si cu care, modelul PCM ii permite sa aplice un leadership individualizat, adaptat la tipul de personalitate al fiecaruia.
In ocaziile speciale, atunci când managerul are de iesit in fata pentru a adresa un mesaj tuturor angajatilor este indicat sa-si moduleze discursul in asa fel incât sa fie adecvat tuturor tipurilor de personalitate. Bill Clinton insusi e un bun exemplu in acest sens. Avându-l drept consilier pe Taibi Kahler, el s-a folosit de cunostintele referitoare la tipurile de personalitate si in campania electorala si când era presedinte. Daca studiati discursurile sale acest lucru devine observabil. „A-ti adecva discursul la sase tipuri de personalitate inseamna sa iti imaginezi ca in fata ta sunt sase tipuri de oameni si ca fiecare vorbeste o alta limba”, precizeaza trainerul.

Concluzii

Modelul dezvoltat in anii ‘70 de catre Dr. Taibi Kahler a rezultat din studierea tiparelor de comportament ale oamenilor si a putut fi experimentat cu succes in organizatii ca metoda de management, de recrutare, de dezvoltare si de motivare a angajatilor. Dr. Taibi a fost psiholog la NASA in perioada 1978–1996 si a participat la recrutarea, selectia, evaluarea si formarea astronautilor. Modelul sau de comunicare a fost introdus in România de John Parr, MSc, si este popularizat, printre altii, de Dragos Bucurenci.

Nota: Descrierea secventelor de stres a fost facuta cu permisiunea Kahler Communications Inc.

Process Communications Model® este marca inregistrata a Kahler Communications Inc.