Cum să înveți din trecut, fără să rămâi blocat în el

Tot așa, canalul de ştiri BBC News a relatat că durata medie de viaţă a unei companii incluse în indicele Standard & Poor’s 500 (indice al bursei de acţiuni americane, calculat în baza capitalizării de piaţă a celor mai mari 500 de companii ale căror acţiuni sunt listate la bursă, n.tr.) a scăzut de la 67 de ani, în 1920, la 15 ani, în 2012.

O mare parte dintre dispariţii este cauzată de fuziuni, achiziţii şi falimente, dar întrebarea este: de ce se întâmplă lucrul acesta? Şi cum se pot reînnoi companiile, astfel încât să rămână competitive pe piaţă şi relevante pentru clienţi şi consumatori?

CITEȘTE ȘI: Portretul celui mai bogat om din Europa: e discret, modest și mănâncă alături de angajați la cantină

Faptul că înţeleg acest fenomen îi poate ajuta pe directorii executivi din top management să-şi construiască planuri strategice pentru propriile organizaţii. Surprinzător este că nu avem mai multe studii despre longevitatea corporaţiilor. Motivul acestei lipse ar putea fi faptul că este dificil să separi acţiunile cu adevărat strategice de cele care au fost doar norocoase şi de alte posibile „efecte de halou”.
Într-un studiu continuu pe care-l facem la IMD, numit „Corporate Renewals”, examinăm istoricul a 16 corporaţii care s-au clasat pe lista Fortune din 1975 până azi. Multe dintre aceste companii au o vechime de peste 100 de ani şi au apărut drept exemplare în studiile făcute asupra excelenţei corporaţiilor. Noi le numim corporații reformatoare.

CITEȘTE ȘI: Sfaturile lui Steve Jobs despre cum să îți învingi teama de eșec

În primul stadiu, încercăm să ajungem la situaţia actuală într-un mod diferit faţă de cel al unor studii făcute în trecut. În munca noastră de cercetare, urmărim să înţelegem modul în care acţiunile companiilor au jucat un rol esenţial în reformarea lor. Pentru a face lucrul acesta, am examinat trei aspecte ale istoricului fiecărei companii: lansările de produse, fuziunile şi achiziţiile, precum şi vânzările unor divizii sau ale unor linii de business. Abordarea ne ajută să ajungem la o înţelegere profundă a acţiunilor strategice importante ale companiilor şi la revelaţii privitoare la aceste acţiuni.

Unele dintre aceste acţiuni sunt binecunoscute, altele – mai puțin. De exemplu, modelul de avion 707 al lui Boeing a fost creat dintr-o linie lungă de variante (B-29, B-47, B367-80) care, la rândul lor, au fost create ducând mai departe, prin dezvoltare şi perfecţionare, succesul bombardierului B-17 (un bombardier masiv cu patru motoare, supranumit „Fortăreaţa zburătoare”, n.tr.).

CITEȘTE ȘI: Omul de 91 miliarde de dolari: Jeff Bezos, şeful Amazon, a devenit cel mai bogat om al planetei

Dacă Boeing nu ar fi decis în 1935 să finanţeze pe cont propriu proiectul creării modelului B-17 – pentru a putea concura cu alte două bombardiere faimoase: cu DB-1 al companiei Douglas şi cu modelul Martin 146 creat de compania Glenn L Martin –, atunci bombardierul său B-17, „Fortăreaţa zburătoare”, nu ar fi zburat nici măcar într-o singură misiune. Un lucru destul de interesant pentru a fi menţionat este faptul că prototipul modelului B-17 al lui Boeing (modelul 299) nu a trecut testul de zbor, dar Departamentul Forţelor Aeriene Americane a văzut suficient de mult potenţial în modelul 299 pentru a aproba avionul.

Trei lecţii despre cum se atinge longevitatea în lumea corporaţiilor

Exemplul Boeing este doar unul dintre multele exemple pe care le-am scos la iveală pe parcursul studiul nostru. Încă mai avem de făcut multă muncă de cercetare, dar iată trei lecţii pe care le-am extras până acum şi care ar putea să le fie de folos organizaţiilor.

1. Reformatorii din lumea corporaţiilor ştiu că nu toate mişcările importante sunt şi „mari”.

Multe dintre companiile pe care le studiem au trecut, ca să rămână competitive, prin fuziuni şi achiziţii enorme: PepsiCo a achiziţionat Tropicana, Procter & Gamble a achiziţionat Gilette. Totuşi, nu toate mişcările importante au fost la o asemenea scară. În 1996, IBM a achiziţionat Tivoli Systems, o companie mică de software din Austin, Texas. În 1996, Tivoli Systems avea mai puţin de şapte ani vechime pe piaţă, dar era considerată un specialist în servicii de management al reţelelor de computere, care opera pe o piaţă aflată în creştere rapidă.

CITEȘTE ȘI: MBA finalizat cu lansarea afacerii

CEO-ul IBM de la vremea aceea, Louis V. Gerstner Jr, şi-a dat seama că firmele foloseau drept pârghie, pentru a rămâne competitive, reţelele de computere. Prin achiziţia Tivoli Systems, IBM urma să se plaseze într-o poziţie mai bună în acest spaţiu al pieţei, aflat în plin proces de creştere. Dezvoltarea software-ului Tivoli şi cele peste 20 de achiziţii legate de Tivoli i-au permis grupului IBM Tivoli Software să devină IBM Cloud & Smarter Infrastructure (grup care reprezintă aşa-numita „umbrelă de soluţii” pe care le oferă acum IBM – soluţii printre care se numără managementul stocării datelor, managementul activelor şi managementul serviciilor de IT, n.tr.).

2. Reformatorii din lumea marilor corporaţii nu trăiesc în trecut

Aceste organizaţii intră şi ies cu uşurinţă de pe anumite spaţii ale pieţei, pentru a profita de oportunităţi. Ei nu-i permit trecutului, oricât de glorios, să le dicteze viziunea despre viitor. Recent, corporaţia americană General Electric (GE) şi-a vândut divizia de mase plastice către o companie din Arabia Saudită, Basic Industries Corporation (SABIC), cu 11,6 miliarde de dolari. Divizia aceasta avea 11.000 de angajaţi în 20 de ţări. Fusese formată în anii ’30 şi jucase un rol important în creşterea GE.

Unul dintre cele mai importante produse ale diviziei este lexan, un material care este folosit în producerea sticlei antiglonţ, a sticlelor de apă şi a telefoanelor mobile. Tocmai fostul CEO şi preşedinte al GE, Jack Welch, a condus personal inovaţia acestui produs. Dar, chiar şi aşa, GE nu este o companie sentimentală. Divizia producătoare de materiale plastice nu face parte din viziunea pentru viitor a GE, aşa că a vândut-o.

3. Reformatorii corporatişti reuşesc să gestioneze, în acelaşi timp, şi eficienţa, şi inovaţia

Multe companii nu reuşesc să supravieţuiască, pentru că nu pot face lucrul acesta: ele nu sunt ambidextre. Studiile făcute asupra acestui subiect arată că doar 2% dintre companii urmăresc în mod activ să le atingă pe amândouă: şi eficienţa, şi inovaţia. Un exemplu de companie care chiar reuşeşte lucrul acesta este Caterpillar. Este unul dintre liderii mondiali în fabricarea de echipamente pentru construcţii şi, în general, echipamente industriale, dar trăsătura cu care se mândreşte este inovaţia.
Caterpillar susţine inovaţia deschisă şi colaborarea: printre membrii grupului său de tehnologie se numără şi persoane din afara organizaţiei. Şi, lucrul cel mai important, este o companie dispusă să exploreze idei noi.

În 1986, Caterpillar a creat Grupul Caterpillar pentru Servicii de Logistică, o divizie care a avut un succes atât de mare, încât acum este o companie în toată regula (Neovia), oferindu-şi serviciile către Caterpillar şi către alţi clienţi din mediul de afaceri. Recent, Caterpillar a intrat într-o alianţă strategică cu Ritchie Bros Auctioneers – o companie specializată în vânzarea prin licitaţie a echipamentelor industriale grele, noi sau folosite – pentru a-şi accelera conectivitatea ofertelor de vânzare în noua lume a „Internetului Lucrurilor”.

Trăim vremuri hiperconcurenţiale, volatile şi nesigure. Indiferent de unghiul în care ar fi privite lucrurile, adevărul este că acum competiția este intensă şi că organizaţiilor le este din ce în ce mai greu să îşi păstreze avantajul competitiv pe perioade lungi, în pieţe care se schimbă mereu şi care se combină constant, estompându-şi graniţele care le separau.

Reînnoirea strategică şi longevitatea corporaţiilor sunt astăzi nişte subiecte mai importante decât au fost vreodată. Concluziile reieşite din studiile noastre arată că motivul pentru care companiile „de vârf” se pricep mult mai bine la a face faţă vremurilor în care trăim este că ele se străduiesc în mod constant să rămână competitive şi relevante pentru clienţi şi consumatori. Sunt dispuse să întoarcă spatele trecutului, să întâmpine cu braţele deschise nevoia de a face inclusiv „mişcări mărunte” şi să gândească ambivalent.

de Knut Haanaes, Michael Sorell şi Øystein D. Fjeldstad

Knut Haanaes este profesor de strategie la IMD,
Michael Sorell este cercetător asociat la IMD;
Øystein Fjeldstad este profesor de strategie la BI Norwegian Business School, cea mai mare şcoală de afaceri din Norvegia.

Articol preluat din numărul 238/iunie 2017 al Revistei CARIERE.
Pentru detalii legate de abonare, click aici.