În jocul inovaţiei, Google iese „șifonat” din lupta cu Amazon

Recent, compania-mamă a Google, Alphabet Inc., a scos la iveală Home – răspunsul dat lui Echo, produsul-rival al companiei Amazon – un nou jucător pe piaţa aparatelor şi dispozitivelor care transformă căminele a milioane de oameni în aşa-numitele „locuinţe conectate”.
Conform estimărilor făcute de BI Intelligence, piaţa produselor pentru locuinţe conectate va creşte cu o rată anuală de 67% pe parcursul următorilor cinci ani, mai rapid decât piaţa smartphone-urilor sau cea a tabletelor.

Printre aparatele care transformă casele oamenilor în locuinţe conectate se numără electrocasnicele inteligente, sistemele de siguranţă şi de securitate (monitoarele, camerele video de urmărire şi sistemele de alarmă), precum şi echipamentele ce transformă energia electrică în căldură sau lumină (termostatele inteligente şi sistemele de iluminare inteligente). Această piaţă în curs de dezvoltare şi expansiune este, potenţial, atât de mare, încât nicio companie a cărei afacere este bazată pe tehnologie nu-şi poate permite să o ignore, iar Google în niciun caz.
Google Home este comercializat drept un difuzor wireless şi un fel de „Siri-într-un-tub”, care va răspunde la întrebările rostite de către utilizator.
El împleteşte caracteristicile unui motor de căutare cu inteligenţa artificială, având un design care-l face să arate ca un odorizant de cameră, format din două componente de culoare diferită. Asistentul personal vocal susţine streaming-ul de muzică. Îţi accesează contul de pe Google, pentru a te ajuta folosind informaţiile despre programul tău zilnic. Şi chiar îţi citeşte buletinul meteo şi starea traficului înainte să ieşi din casă.

„Google este, «teoretic», mult mai bine poziţionat decât Amazon ca să ofere astfel de produse”, a spus Jan Dawson, fondatorul firmei independente de cercetare de piaţă şi analiză Jackdaw Research, într-un raport publicat de către Wall Street Journal. Însă, cu toate succesele sale financiare şi tehnologia sa de vârf la nivel mondial, Google a cam rămas în urmă în domeniul aparaturii inteligente pentru locuinţe, într-o piaţă în care ar fi trebuit să aibă o poziţie dominantă. De ce?

DESCENTRALIZAREA DE LA GOOGLE

Una dintre cele mai admirabile trăsături ale structurii Google este descentralizarea. Grupurilor de angajaţi care se ocupă de dezvoltarea de produs – începând de la căutarea online şi până la sistemul de operare Android pentru telefoane mobile şi alte aparate mobile – li se dă libertatea de a lucra independent. Legendarul „avantaj al jobului” oferit de Google, cele 20 de procente din timpul de lucru pe care angajaţii le pot dedica unor proiecte laterale, la care lucrează o zi pe săptămână, a dus la crearea a numeroase produse nemaipomenite, precum g-mail şi Google Maps.
Şi totuşi, singurul motiv pentru care nişte variaţii atât de mari nu au dus la un haos total este faptul că Google are o strategie foarte clar definită, ce merge pe principiul: dăruieşte produse gratis, extinde-ţi rapid baza de clienţi, impulsionează creşterea gradului de utilizare, exploatează la maximum datele pe care le ai despre utilizatorii tăi şi apoi vinde spaţiu online pentru reclame.
Venitul din publicitate a fost, de fapt, principalul pilon de susţinere al Google încă de când a fost fondat. La un venit de 60 de miliarde de dolari pe an, compania este, de facto, cea mai mare companie de publicitate din lume din punctul de vedere al veniturilor, o companie faţă de care marile trusturi media par nişte pitici: News Corp (cu venituri de 6,9 miliarde de dolari), Hearst (4 miliarde de dolari) şi Time (2,9 miliarde de dolari). Numai 8 miliarde de dolari din venitul pe care Google l-a obţinut în 2015 a provenit din activităţi nelegate de publicitate. Şi, ori de câte ori a deviat de la această formulă de succes, a dat de necaz.

În 2012, Google a cumpărat Motorola cu 12,5 miliarde de dolari, în încercarea de a intra pe piaţa de hardware, dar a ajuns să vândă Motorola, prin aşa-numitul „fire-selling”, cu 2,9 miliarde de dolari, către compania Lenovo. Tableta sa, Nexus, n-a ajuns niciodată să se impună cât de cât pe piaţă. Nest, un start-up pe care Google îl cumpărase cu 3,2 miliarde de dolari, a rămas blocat la produsul său iniţial – termostatul inteligent, care „învaţă”. Iar mult ridicatul în slăvi Google Glass, care a vestit sosirea „realității augmentate” în domeniul aparaturii şi serviciilor bazate pe realitatea virtuală, s-a dovedit a fi un chix.
Până şi proiectul său de pionierat menit să creeze maşina autonomă, proiect pe care Google l-a demarat de timpuriu, nu reuşeşte să capete avânt, fiind deja întrecut de proiectele unor companii precum Über şi Tesla. Este ca şi cum la sediul său central, Googleplex, ar exista o mână invizibilă care deraiază toate iniţiativele ce nu se potrivesc în modelul său de vânzare de spaţiu publicitar şi parcă spune: „Dacă nu poţi vinde imediat reclame puse pe lucrul acesta, îl vom ucide imediat”. Acesta este modul în care inovaţia descentralizată a încetinit Google în procesul de construcţie a produselor pentru locuinţe conectate.

„SINGURUL ADULT DE LA AMAZON”

Amazon are, la rândul său, o listă lungă de proiecte eşuate, printre care se numără Amazon Destinations (rezervări de camere de hotel), Endless.com (vestimentaţie de lux) şi WebPay (pentru facilitarea plăţilor între persoane individuale). Dar cel mai mare fiasco este Fire Phone-ul, care utilizează o serie de camere video pentru a simula un ecran 3D, schimbându-şi imaginea pe măsură ce utilizatorul mişcă telefonul. Această facilitate este, în cel mai bun caz, o „şmecherie” cu care te distrezi la petreceri, iar toate celelalte facilităţi sunt concepute în jurul propriilor servicii ale Amazon, în condiţiile în care punctul forte cel mai mare al acestui telefon mobil, folosit în promovarea lui, constă în cât de uşoare devin cumpărăturile pe Amazon datorită utilizării lui.

Numărul mic de aplicaţii mobile de care dispunea Fire Phone-ul nu a făcut decât să amplifice scepticismul consumatorilor. La un an de la lansare, CEO-ul Amazon Jeff Bezos a oprit finanţarea proiectului şi a acceptat pierderea a 170 milioane de dolari, într-un moment în care Amazon avea „pe stoc” telefoane nevândute, pe care se aduna praful, în valoare de 83 milioane de dolari.
Lucrul cu adevărat remarcabil este că CEO-ul şi-a asumat personal responsabilitatea de a justifica aceste proiecte. „Am la activ eşecuri de miliarde de dolari la Amazon.com. La propriu”, a povestit Bezos, adăugând: „Niciunul dintre aceste lucruri nu este amuzant, dar nici nu contează. Ceea ce contează este altceva: companiile care nu continuă să experimenteze sau să primească cu braţele deschise eşecul ajung, în cele din urmă, în poziţia în care singurul lucru pe care-l mai pot face, la sfârşitul existenţei lor corporatiste, este acel pariu disperat, cu şanse mici de succes, pe care-l faci rugându-te la Maica Domnului pentru o minune. Eu nu cred în pariurile prin care mizezi atât de mult încât, practic, avansezi drept miză de joc tocmai compania pe care o conduci”.
Spre deosebire de modul în care au decurs lucrurile la Google, la Amazon tocmai Jeff Bezos a fost cel care a stabilit personal traiectoria pe care trebuiau să o urmeze nenumăratele experimente din compania sa. Bezos, spun oamenii din interior, era „managerul de produs” în aceste proiecte. La Lab126 – grupul de cercetare & dezvoltare al Amazon din Silicon Valley, care este cunoscut cel mai mult pentru faptul că a creat e-reader-ul pentru formatul de carte Kindle – Bezos le-a spus angajaţilor să nu se simtă prost din cauza performanţelor slabe pe care le-a avut Fire Phone-ul, fiindcă, în realitate, compania a avut nişte lecţii valoroase de învăţat din această experienţă.

În orice caz, el s-a apucat să spargă „silozurile” ce împiedicau circulaţia informaţiei şi colaborarea, pe măsură ce diversele programe desfăşurate la Lab126 au crescut de la stadiul de simple laboratoare experimentale şi au evoluat, transformându-se într-un fabricant formidabil de hardware, cu peste 3.000 de angajaţi.
Ca să poţi obţine o fuzionare impecabilă a hardware-ului cu software-ul, trebuie să ai în mod obligatoriu o abordare interdisciplinară a designului de produs. Bezos a stat aproape de echipa de dezvoltare de produs: „Îl vedeam cum făcea brainstorming, avansând nişte idei nebuneşti împreună cu echipa de design industrial sau discutând dimensiunile fonturilor şi fluxurile de interacţiuni cu echipa de UI (User Interface Design)”, îşi aminteşte un fost designer de top.
Bezos se autodenumeşte „singurul adult din companie”, impunându-le creativilor inteligenţi din compania lui nişte cerinţe din ce în ce mai înalte şi mai ambiţioase. „Jeff a avut o viziune în care exista o integrare completă a fiecărei părţi a experienţei de cumpărare”, a spus un alt angajat al Lab 126.

CEL CARE SPARGE „SILOZURILE” LA AMAZON

Spun toate acestea nu pentru a sugera că Amazon va domina mereu piaţa produselor pentru locuinţe conectate. Dar o caracteristică definitorie a Amazon a fost abilitatea sa de a se extinde în domenii noi care marchează o abatere de la trecutul companiei. Începând de la Amazon Web Services şi până la e-reader-ul pentru cărţi în format Kindle şi la Fire TV, fiecare dintre aceste afaceri din interiorul Amazon operează cu resurse diferite, cu procese de lucru diferite şi cu nişte formule de obţinere a profitului diferite, pentru a le oferi utilizatorilor finali o propunere de valoare convingătoare. Bezos este „mâna mobilizatoare” care încalcă toate regulile pentru a menţine resursele corporaţiei într-o stare de continuă fluiditate.
La un moment dat, prin 2012, CEO-ul a început să insiste asupra faptului că toate serviciile Amazon trebuie să fie construite într-un fel care să le permită să comunice cu uşurinţă unele cu celelalte şi cu terţe părţi conform standardelor care definesc transmisia datelor multimedia pe internet (referire la Communications over Internet Protocol – CoIP, n.tr.). Instrucţiunile lui Bezos în această privinţă au fost scrise într-un e-mail care se încheia cu mesajul-semnătură care îi este caracteristic: „Oricine nu face asta va fi dat afară. Vă mulţumesc; să aveţi o zi frumoasă!” Asemenea tactici autoritare ar părea ceva de neconceput la Google, dar tocmai genul acesta de intervenţie sparge „silozurile” dintr-o companie mare.

„PLONJONUL ADÂNC” AL CEO-ULUI

Într-un mediu de afaceri din ce în ce mai turbulent, în care companiile trebuie să acţioneze rapid, nu mai este de ajuns să ai un model de inovaţie descentralizat. Este necesară o combinaţie exactă de cunoaştere şi putere, existentă la toate nivelurile la care lucrează angajaţii obişnuiţi, iar nivelul corect de putere conferit angajaţilor provine de la liderii corporaţiei. Nu este vorba despre a face o pledoarie în favoarea micromanagementului sau a amestecului în modul în care îşi fac treaba angajaţii. Dar există momente în care intervenţia strategică de la vârf se poate dovedi a fi esenţială.
Jack Welch, fostul preşedinte şi CEO al companiei General Electric, înţelegea lucrul acesta intuitiv. „Unul dintre privilegiile mele favorite era să aleg o problemă şi să fac ceea ce eu numesc «plonjon adânc». E vorba despre a detecta o problemă într-un domeniu în care crezi că poţi să fii cel care aduce o schimbare în bine…, apoi să aduci în spatele acelei schimbări, drept suport, întreaga greutate a poziţiei tale.

Howard H.Yu este profesor de management strategic şi inovaţie la IMD

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Articol preluat din numărul 233/decembrie 2016 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici