Managerii cosmopoliţi
Român. Repatriat
Mihai Georgescu, Managing Director Balkan East, Wrigley
E mereu plecat, mereu în avion. Circulă cu uşurinţă, îi place acest lucru fără să-şi dorească să se stabilească undeva. Partea cea mai sensibilă a unei vieţi cosmopolite este sentimentul că pierzi din timpul preţios pe care l-ai putea aloca familiei. De cele mai multe ori, mult râvnitul echilibru dintre muncă şi viaţa personală rămâne un deziderat.
Chiar înainte de revoluţie a absolvit Politehnica din Bucureşti. În perioada '89 -`91 a încercat diferite activităţi în zona antreprenorială şi spre sfârşitul anului '91, începutul lui '92, în urma unui anunţ în ziar a aplicat pentru postul de country manager al companiei Wrigley. La vremea aceea nu ştia prea bine ce înseamnă country manager, nici job description-ul nu era bine definitivat. Cert este că se căuta o persoană care să dezvolte structura Wrigley din România. A început să muncească alături de un german, venit la Bucureşti pentru a urmări felul cum se construieşte distribuţia, cum se dezvoltă businessul. Treptat, echipa a crescut la cinci-şase oameni, au început să se extindă în ţară. Într-un 1 an sau 2 acoperiseră cu distribuţia întreaga Românie. Preşedintele Wrigley pe zona europeană i-a propus să fie manager general pentru Wrigley Polonia, unde a acceptat un mandat de trei ani, în perioada 2001-2004.
Experienţa sa poloneză este legată de zona de vest a Poloniei, care, ca şi în cazul României, se diferenţiază destul de mult de restul ţării. Dacă oraşele din vest au avut o influenţă germană, cele din sud, precum Cracovia, au avut o influenţă austriacă, iar jumătatea de est a Poloniei a aparţinut mult timp Rusiei. La Poznań locuia împreună cu soţia şi cei doi copii; era un oraş cu o amprentă germană puternică, la 200 de km de graniţă. Atmosfera era foarte diferită de cea cu care era obişnuit la Bucureşti. În afară de limba vorbită şi de panourile publicitare, felul în care arăta oraşul, ca şi arhitectura nu difereau prea mult de burgurile germane. Cât despre modul în care se purtau oamenii şi ce obiceiuri aveau, Mihai Georgescu susţine că existau similarităţi între polonezi şi români. „Sunt foarte educaţi, oameni calzi, apropiaţi, care încearcă să te ajute.“
Nu-şi aminteşte să fi existat prejudecăţi referitoare la români, ba chiar a remarcat un soi de simpatie pentru România anilor '80, unde polonezii îşi aminteau că veneau pe Litoral. Fiind vorba de un oraş mic, posibilitatea de a interacţiona cu altcineva decât colegii de serviciu era limitată. Îi era dor de casă, de locurile ştiute, de lucrurile cu care era obişnuit. Deseori rămânea până la şapte-opt seara la birou.
Dacă existau bariere în comunicare acestea ţineau strict de limbă. Nu toţi stăpâneau engleza la acelaşi nivel. Şi, ca de regulă, simţea o undă de frustrare că nu putea explica mai bine anumite lucruri. Compensa aceste lipsuri cu bucuria de a vizita o ţară pe care o găsea fermecătoare.
Solidaritate
Ceea ce a remarcat în mod aparte la polonezi este că aveau o anumită coeziune, o dorinţă de a face lucrurile împreună, de a scoate în evidenţă un rezultat comun şi de a se ajuta între ei – mult mai mare decât la noi. Este o caracteristică foarte clară a unui popor cu bună stimă de sine – în mare măsură justificată. Mediul profesional avea similarităţi cu cel românesc din punctul de vedere al preocupărilor şi capacităţii oamenilor. Totuşi, fără să le fie impus din exterior, exista o mare atenţie pentru lucrul bine făcut, şi Mihai Georgescu pune acest lucru pe seama nivelului de civilizaţie.
„Când primeau un task neprevăzut în fişa postului, reacţia oamenilor era participativă. Nu existau reacţii de respingere şi nimeni nu se plângea de taskurile în plus, cum că le-ar ocupa prea mult timp.“ Oamenii plecau acasă începând cu ora şase, dar dacă aveau de lucru rămâneau după program.
Senioritatea era foarte importantă dar existau programe care susţineau integrarea juniorilor – o caracteristică a politicii de companie, care se regăseşte astăzi şi la nivel local.
Polonezii fac business cu mai multă seriozitate. Acest lucru se face simţit în abordarea generală, în paşii de execuţie şi în concluzii. Acordă mai multă atenţie detaliilor şi concreteţe discuţiilor şi acţiunilor. La noi se vorbeşte mult, iar traseul de la vorbe spre fapte e sinuos.
Marele câştig al şederii sale în Polonia a fost acela de a se fi descurcat într-un mediu străin de cel în care se dezvoltase, de a conduce oamenii vorbindu-le într-o limbă străină, făcând faţă unui set de practici şi rutine specifice. „A fost nevoie să mă adaptez la o altă viaţă, trăită diferit de orice trăisem până la momentul respectiv.“
Eficienţă şi concreteţe
A zburat de zeci de ori peste Ocean în ultimii 20 de ani. Georgescu are cel puţin o întâlnire anuală la Chicago în interes de serviciu, participă la traininguri şi seminarii. Sediul firmei este chiar în centru, pe malul râului Chicago, înainte de vărsarea în lacul Michigan. De când compania face parte din grupul Mars, călătoreşte în interes de serviciu şi la Washington. Americanii au un stil de abordare foarte apropiat, grijulii să nu înalţe bariere de comunicare. Le plac meciurile de baseball la care l-au invitat să ia parte din tribune – o pasiune pe care n-o împărtăşeşte, oricât s-ar strădui. Dacă în Polonia, la ora închiderii programului nu se golea biroul niciodată, în SUA nu mai găseai pe nimeni după program. Masa de seară începea la ora 6.30 şi cel mai târziu la 7.00 şi toţi voiau să fie acasă cu familia. După dinner, americanii merg în cluburi karaoke. Acolo nu există bariere între directorul general şi angajatul junior – care se întâlnesc seara la acelaşi club şi îşi petrec timpul liber împreună. De altfel între seniori şi juniori, relaţiile sunt apropiate spre deosebire de Europa, unde senioritatea şi diferenţa de rang sunt valide şi foarte pregnante.
Angajaţii juniori iau iniţiativa de a se adresa direct şefului cel mare şi nu au niciun fel de reţinere în a-şi comunica nemulţumirile managerului general.
„Americanii sunt focusaţi, fiecare are o zonă clară de gestionat, iar nivelul de interes pentru tot ceea ce iese din acea sferă este limitat. Fiecare îşi vede de activitatea lui, are o preocupare pentru proiectul propriu şi o dorinţă precisă de a-l face foarte bine. Tot ce nu face parte din proiect, nu îi priveşte. De cele mai multe ori americanii spun: «eu trebuie să fac altceva, nu pot să fac ce îmi ceri.»
Performanţa bună era întotdeauna răsplătită, dar în cazul colegilor săi americani motivaţia venea din interior, era un sentiment al datoriei pentru lucrul bine făcut – caracteristică culturală despre care spune că defineşte acel popor.
Au un mod eficient de a face business şi o capacitate mai mare ca a europenilor de a identifica obiectivele importante. De altfel, cuvântul de ordine este eficienţă. Aceasta însă nu implică că sunt mai puţin aplecaţi faţă de problemele oamenilor. „În companiile americane există o mai mare preocupare pentru problemele legate de personal şi relaţiile interumane decât în cele europene. Preocuparea pentru ca timpul petrecut în interiorul companiei să fie eficient pentru companie şi plăcut pentru individ, util pentru activitatea pe care o desfăşoară şi pentru dezvoltarea sa proprie – este reală.“
A căutat să împrumute de la ei stilul deschis şi direct. Consideră că est-europenii, probabil şi din cauza perioadei comuniste, au multe bariere în comunicare. „Avem prejudecăţi, ne gândim prea mult, facem mult mai multe scenarii decât vest-europenii şi decât americanii, care sunt foarte direcţi.“ Lucrând pentru o companie americană, Georgescu se bucură de libertatea de a lua decizii de tip antreprenorial. Are un cadru general de respectat, anumite obiective de atins, anumiţi indicatori de performanţă necesari, dar are şi un grad mare de liberate în a lua decizii legate de felul cum le va îndeplini.
Georgescu răspunde de o serie de ţări din fosta Iugoslavie, de Albania şi Bulgaria unde călătoreşte des. La fel şi la headquarterul din München. Dincolo de competenţele profesionale pe care le-a dobândit în urma expunerii sale internaţionale, a câştigat un plus de deschidere pentru ce se întâmplă în lume, ceea ce îl ajută să înţeleagă ce se poate face mai bine şi diferit aici. La aceasta se adaugă şi un plus de toleranţă faţă de sine. „Noi, românii, ne autopedepsim şi ne autovictimizăm.“
Ar vrea să ne transmită că nu suntem nici mai răi şi că nici nu greşim mai mult decât alţii, dar pentru a-i da crezare, ar trebui să ne convingem singuri.
„Ne autoculpabilizăm mai mult decât e cazul şi acest lucru ne afectează capacitatea de a performa. Socializăm, dar nu înseamnă că ne şi sprijinim unii pe alţii. Socializarea nu suplineşte solidaritatea.“ Cu această înţelegere a venit în ţară şi îşi dă seama cât de multe s-ar putea face aici, fără eforturi foarte mari, dacă aceste trăsături ar fi mai pregnante. Ar vrea să ne inspire sentimentul că trebuie să te apropii mai mult de ceilalţi.
Avea 30 de ani şi era printre primii români expatriaţi la Viena. A fost nevoită să infirme o serie de prejudecăţi legate de Europa de Est, de România şi de culoarea ochilor. Viena de azi e diferită de cea pe care o ştia acum zece ani. Lumea e mai amestecată, reticenţa faţă de străini e mai puţin evidentă sau se manifestă sub alte forme. Deja sunt foarte mulţi români acolo. „Încă puţin şi i-am cotropit“ s-ar zice.
În 1999, o mare companie germană începea să dezvolte în România o structură de marketing profesionistă şi consolidată. A fost o oportunitate pentru Carmen Tănăsie să construiască un departament de marketing aşa cum îşi dorea. După numai un an petrecut în firmă reuşea să impună primele trei branduri, cele mai importante din portofoliu, drept numărul 1 în piaţă, venind de pe locurile 9, 10. Drept urmare, pentru că se dorea ca succesul obţinut pe piaţa locală să fie replicat şi la nivel regional, i-au propus să fie Senior Product Group Manager al diviziei skincare – Austria & CEE. Cu alte cuvinte, să fie responsabilă de marketingul în ţările din CEE şi Austria al Beiersdorf Holding în Viena.
Tănăsie venea din România cu studii universitare şi un EMBA în marketing, ceea ce a fost de natură să stârnească oarece nelinişte în rândul colegilor austrieci. Au devenit prieteni abia când aceştia şi-au dat seama că nu reprezintă o ameninţare şi că nu venise acolo să ia locul nimănui.
Îi uimea fiecare intervenţie de-a ei. Erau anii 2000 când imaginea vesticilor despre estici era distorsionată. A fost impresionată însă cât de repede şi-au ajustat perspectiva. Au apreciat efortul şi deschiderea din partea ei, a contat mult faptul că se străduia să le înveţe limba.
La Viena a stat aproape doi ani, însă primele şase luni au fost grele. Pentru că nu cunoştea limba, nu reuşea să relaţioneze deschis şi rapid cu toată lumea. Deşi avea un instructor de limbă germană, părea că toţi vor să-şi exerseze engleza şi progresele sale la germană erau modeste.
Îşi aminteşte foarte bine însă că în companie se punea accent pe respectul pentru om ca individ, coleg şi angajat. Tănăsie a avut parte de o multitudine de traininguri, de un coach dedicat, cu care se putea întâlni cel puţin o dată pe lună şi care, de altfel, a ajutat-o să treacă peste idiosincraziile inerente altei culturi.
Ceea ce a surprins-o însă la maniera de lucru a colegilor săi era faptul că odată agreat un task, nu exista dubiu că l-ar putea duce la bun sfârşit – acesta e un fel de modus operandi al austriecilor, pe care îi descrie ca fiind extrem de temeinici, asumându-şi serios responsabilitatea pentru ceea ce au de livrat. Tănăsie crede că ţine în primul rând de motivaţie dar şi de şefii care conduc: „Oamenii au nevoie de o stare de motivare care să le aducă satisfacţie. E bine să conştientizăm valoarea pe care o aducem unei companii şi faptul că acea valoare trebuie să se întoarcă cumva la noi.“
De altfel, ţine să precizeze că rareori a întâlnit pe întreaga perioadă a şederii acolo comportamente defensive. Austriecii au un bun grad de conştientizare a propriei valori şi ştiu bine ce reprezintă pentru locul în care se află, îşi cunosc bine limitele şi încadrarea.
„Austriecii fac ceea ce simt că trebuie să facă. Lor nu le sună prost să meargă la o şcoală de ucenici şi să devină meseriaşi. Meseria are o valoare pe care cei din jur o recunosc şi o respectă. Aşa se face că nivelul de pregătire pentru middle management nu este cel la care te-ai aştepta, ca în România, unde mai toată lumea are facultate.“
Juniorii aveau parte de un fel de şcoală de vară şi începând din iunie, timp de trei luni, existau aproape doi juniori prezenţi în departamentul de marketing. Chiar dacă erau doar trainees, erau respectaţi de colegi şi mai ales, foarte bine plătiţi. Carmen Tănăsie recomandă tuturor tinerilor să meargă în străinătate să lucreze cel puţin şase luni, spunând că în acest fel vor înţelege mai bine ce înseamnă să fii responsabil pentru munca ta şi să livrezi ceea ce trebuie.
„M-am cunoscut mai bine pe mine“, rezumă ea anii petrecuţi la Viena. A învăţat să îşi accepte vulnerabilităţile, a învăţat să spună ce nu ştie. A învăţat să le permită celorlalţi să vină spre ea şi la rândul ei să facă acelaşi lucru.
La un an şi jumătate de la experienţa austriacă, i s-a propus să se alăture cartierului general din Hamburg. „A fost o onoare la care nu mă aşteptam“, spune ea. „Singura explicaţie este că mie îmi place să fac lucrurile să se întâmple şi aveau nevoie de astfel de oameni.“
A stat doi ani în Hamburg, un oraş extrem de bogat şi de stilat, unde rafinamentul domină totul, de la felul în care se îmbracă oamenii până la viaţa culturală. Acolo locuieşte un număr mare de nobili germani, poate şi de aceea oamenii par reci şi au un aer princiar. Nu a reuşit să lege amiciţii. Spre deosebire de vienezi, comportamentul colegilor săi hamburghezi era reticent, aproape rezervat: „Dacă noi suntem învăţaţi să socializăm tumultuos, ei sunt opusul nostru.“ Foarte bine a reuşit să comunice însă cu colegii săi care lucrau în marketingul internaţional, care proveneau din toată lumea. Comunitatea de marketing era foarte mare şi număra expatriaţi din Brazilia, Hong-Kong, Indonesia, Africa de Sud etc.
„În privinţa angajamentului faţă de muncă, linia de demarcaţie era foarte clară. Atitudinea germanilor era mult mai tranşantă: treaba mea este aceasta. Rezultatul ar trebui să fie ăsta. Când l-am obţinut, munca mea s-a terminat. Punct. Îşi setau limitele mult mai clar.“
În perioada Hamburg, ea şi soţul ei, care lucra în Bonn, au avut ceea ce s-ar putea numi o căsnicie de weekend. N-au găsit nicio cale prin care să se reunească, a fost o perioadă extraordinar de frustrantă. Într-un final, Carmen a renunţat la cariera internaţională pentru că viaţa ei personală nu mai avea sens.
Şi-a dat seama că a făcut compromisuri pe care nu le conştientizase până atunci deoarece îi plăcea foarte mult ceea ce făcea. În vâltoarea pasiunii pentru job uitase ce înseamnă să fii împreună cu cei pe care îi iubeşti, cu familia şi să te bucuri de cei dragi.
În spaţiul german a învăţat ce înseamnă excelenţa în execuţie, la un nivel pe care nu l-a mai regăsit de atunci încoace şi care se traduce în setarea unor aşteptări foarte ridicate pentru echipa sa. Chiar dacă este conştientă de existenţa unei diferenţe de prestaţie profesională între ce se întâmplă în spaţiul austro-german şi ce se întâmplă în România, a venit cu o anumită deschidere şi a investit foarte mult în educarea profesională a echipelor pe care le-a construit.
A lucrat în ţară între 1992 şi 2001, când a plecat pentru a coordona activităţi de marketing la nivel internaţional pentru Beiersdorf. A coordonat regional activităţile de marketing ale unităţii de business Skincare – Austria & CEE, în cadrul Beiersdorf Holding CEE, în Viena. La scurt timp, a preluat, în calitate de internaţional senior brand manager, coordonarea la nivel global pentru brandul Nivea Sun, in aceeasi companie, dar din sediul central de la Hamburg. Dupa 14 ani în care s-a format ca profesionist în comunicare şi marketing în multinaţionale din FMCG, Carmen Tănăsie a acceptat, acum patru ani, să lanseze în România Omnicom Media Group.
Un timp al devenirii
A învăţat să aibă răbdare şi că anumite lucruri au nevoie de un timp al devenirii.
A învăţat să-şi acorde răgaz sieşi şi celorlalţi, care nu sunt obligaţi să ţină pasul cu ea. Răbdarea, îngăduinţa faţă de sine şi înţelegerea faptului că nu trebuie te învinovăţeşti dacă anumite lucruri nu se întâmplă exact cum îţi doreşti – sunt cele mai importante lecţii deprinse atunci, care au dus-o la un anumit nivel de acceptare de sine.
Profesional, în spaţiul german a învăţat ce înseamnă excelenţa în execuţie, la un nivel pe care nu l-a mai regăsit de atunci încoace şi care se traduce în setarea unor aşteptări foarte ridicate pentru echipa sa. Chiar dacă este conştientă de existenţa unei diferenţe de prestaţie profesională între ce se întâmplă în spaţiul austro-german şi ce se întâmplă în România, a venit cu o anumită deschidere şi a investit foarte mult în educarea profesională a echipelor pe care le-a construit.
A învăţat să se raporteze diferit la neconformităţile frecvent întâlnite în peisajul românesc şi alocă peste 65% din timpul său orelor de discuţii cu oamenii, în care disecă şi explică totul şi cere feedback despre prestaţia sa de manager.
„Când iei un om în echipă îl iei pentru ceea ce reprezintă el, pentru valorile sale. Dacă încerci să-l schimbi, ai stricat exact raţiunea, motivul pentru care l-ai adus. Aici e o linie fină între cine e el ca om şi ce abilităţi ar trebui să-şi rafineze pentru a se încadra în imaginea pe care o ai despre el. Ce am încercat să fac şi nu îmi iese întotdeauna, este să nu schimb persoana, dar să o ajut să conştientizeze zonele pe care dacă şi le-ar finisa ar ajuta-o să crească.“
Onestitate, deschidere, flexibilitate – acestea sunt valorile pe care şi-ar dori să le impună în industria în care lucrează, pe care o descrie ca fiind foarte competitivă, creativă şi generatoare de posibilităţi. Crede că noi, românii, avem mult de investit în noi înşine, pentru a ne creşte nivelul profesional dar şi de înţelegere a dinamicii pieţei în care activăm.
Din postura de CEO al Omnicom Media Group, Tănăsie călătoreşte pentru întâlniri de lucru cel puţin o dată pe lună la Londra, la Viena sau la Paris. Face acelaşi lucru des şi în interes personal sau pentru a face traininguri de coaching. Pentru ea, termenul de cosmopolit se traduce prin a fi deschis la suma tuturor culturilor care există. Să le cunoşti şi să le accepţi. „De noi depinde să luăm din fiecare cultură ceea ce ne trebuie şi ceea ce ne face pe fiecare dintre noi să ne simţim împliniţi.“ Crede că un manager cosmopolit poate pune în slujba companiei pentru care lucrează o minte deschisă. Vine cu soluţii noi la probleme mai vechi. Uneori pot fi doar sclipiri ale unor amintiri legate de rezolvarea unor situaţii anterioare în alte ţări. „Expunerea la mai multe culturi – inclusiv culturi de companie – îţi oferă posibilitatea să abordezi problemele în alt fel, să găseşti soluţii care nu ţi-ar fi trecut prin minte în România. Trebuie să foloseşti know-how-ul din Germania, să zicem, cu uneltele din România.“
