Obiectivele SMART nu sunt chiar atât de „deştepte” pe cât par

În primul rând, mentalitatea paternalistă în baza căreia „şeful ştie mai bine” nu mai dă rezultate. Companiile globale se transformă din structuri conduse „de sus în jos” în nişte structuri libere şi deschise. Respectul pentru expertiză şi nu pentru autoritatea centralizată este cel care coordonează comunităţile open-source ce creează tehnologii măreţe (în comunităţile open-source sunt reuniţi experţi care creează software-uri ce sunt vândute utilizatorilor odată cu codurile-sursă pe baza cărora au fost create şi cu dreptul de a modifica aceste software-uri şi distribui mai departe – n.tr.).

Companiile inovatoare le dau angajaţilor timp „off-the-clock” (timp de lucru suplimentar, dar fără plată suplimentară – n.tr.) şi resurse gratuite, beneficiind astfel de pe urma lucrurilor la care „meşteresc” angajaţii lor în aceste perioade. Aceste organizații prosperă pentru că acţiunile din mediul de lucru se desfăşoară descentralizat. Obiectivele SMART nu vor adăuga ceva şi nici nu pot scădea ceva din aceste structuri.

În al doilea rând, companiile nu mai pot concura individual, ci din postura de membre ale unor reţele: Apple n-ar fi putut să creeze iPhone-ul, şi nici Airbus n-ar fi putut crea aeronava A350, fără colaborarea cu firme sau persoane din afara companiei. Complexitatea, incertitudinea şi ambiguitatea sunt, în mod inevitabil, prezente acolo, fiindcă membrii reţelei sunt dispersaţi geografic şi au strategii, procese şi culturi diferite unele de altele. Acestea permit atât problemelor, cât şi oportunităţilor să se propage cu viteză ameţitoare. În schimb, prin faptul că presupun în mod implicit existenţa unui mediu „aşezat” şi neschimbat, în care obiectivele imuabile sunt cele corecte, fiecare element constituent al SMART împiedică întreprinderea unor acţiuni corecte.

Obiectivele „Specifice” sunt uşor de formulat şi permit evaluarea rapidă a eforturilor depuse individual de către fiecare angajat. Acestea fiind spuse, încearcă să-ţi aminteşti ultima evaluare de performanţă pe care ai făcut-o. Privind în urmă, pe câte dintre obiectivele specifice le-ai considerat irelevante?

Problema aceasta se manifestă şi pe scară mai largă. Experimentele arată că în medii turbulente oamenii care au de îndeplinit nişte obiective specifice au tendinţa de a rata evenimentele-cheie care se petrec exact în timp ce ei îşi îndeplinesc obiectivele. Ia în considerare două companii, altfel identice, dar care-şi evaluează managerii în mod diferit.

O companie îi dă fiecărui manager cinci obiective trimestriale specifice şi îl autorizează să decline orice sarcină care nu este legată de aceste obiective. Cealaltă îi autorizează pe managerii săi să improvizeze pentru a reacţiona la condiţiile schimbătoare din mediul de afaceri. Dat fiind mediul de business dinamic din ziua de azi, la care dintre cele două companii ai cumpăra acţiuni?

Obiectivele „Măsurabile” uşurează sarcina de a decide cât de bune au fost performanţele fiecăruia. Justificate de dictonul faimosului fizician, matematician şi inginer William Thomson, cunoscut drept lordul Kelvin: „Dacă nu-l poţi măsura, nu-l poţi îmbunătăţi”, aceste obiective măsurabile au devenit un element de neclintit al încrederii manageriale.

Şi totuşi, directorii executivi din top management cărora li s-a cerut să identifice un singur factor a cărui absenţă ar distruge majoritatea companiilor moderne sunt înclinaţi să aleagă – relativ rapid! – o valoare care nu poate fi măsurată: „încrederea”. Ei au dreptate, fiindcă oamenii nu ar reuşi să facă prea multă treabă dacă ar fi nevoiţi să verifice personal fiecare input pe care-l primesc. Acest fapt sugerează că încrederea oarbă în principiul lui Kelvin ar trebui măcar temperată de o idee atribuită (şi exprimată, poate, în mod aforistic) lui Einstein: „Nu tot ceea ce poate fi măsurat neapărat contează; nu tot ceea ce contează cu adevărat poate fi şi măsurat”.

Fiindcă un obiectiv „Realizabil” ar putea să producă nişte rezultate inadecvate, multe companii îşi stabilesc obiective „Ambiţioase, dar Realizabile”. Aşa cum ilustrează actualul scandal în care se află Volkswagen, asemenea obiective pot da naştere la scăpări şi devieri de la linia comportamentului etic, mai ales dacă sunt specifice şi au un deadline imperativ.

Chiar dacă principiile etice nu sunt încălcate, acest gen de obiective poate să limiteze, şi nu să amplifice performanţa organizaţională. Iar lucrul acesta se întâmplă din cauză că obiectivele Ambiţioase, dar Realizabile impuse din exterior încorporează, în mod inevitabil, proprietăţile abordării de tip morcovul-şi-băţul. Aceste obiective – aşa cum a comunicat în mod strălucit într un video postat pe Youtube Daniel Pink, autorul unor bestselleruri despre afaceri, muncă şi management – nu dau naştere unei munci intelectuale mai bune; dimpotrivă, acest gen de muncă ar avea mai mult de câştigat din situaţia în care oamenii ar dobândi excelența într-un domeniu şi ar acţiona în mod autonom în acel domeniu. Aşa că nu este o surpriză faptul că managerii, inginerii şi oamenii de ştiinţă care îşi stabilesc propriile obiective (ambiţioase) sunt cei care au produs multe dintre marile inovaţii ale lumii.

Obiectivele ar trebui să fie „Relevante” pentru acea persoană pentru care sunt stabilite. Acest criteriu pare să fie rezonabil: de ce ai stabili un obiectiv care nu este relevant pentru persoana care este evaluată? În mod ironic, relevanţa dă naştere unei probleme larg răspândite: „silozurile” care pot să împiedice colaborarea dintre oameni. De exemplu, funcţia de vânzări, responsabilă de satisfacţia clienţilor, se ciocneşte de cea a reţelei de aprovizionare, care este responsabilă de stocuri. Fiecare dintre părţi are nişte obiective care sunt relevante doar pentru sine.

Să presupunem că adăugăm obiective legate de stocuri la obiectivele pe care le au managerii din vânzări şi că adăugăm un obiectiv ce ţine de îndeplinirea nevoilor clienţilor la obiectivele pe care le au managerii reţelelor de aprovizionare. Aceste obiective noi ar fi irelevante pentru munca „reală” din fiecare „siloz”, dar i-ar forţa pe aceşti oameni să colaboreze pentru a produce nişte rezultate mai bune la nivelul mai înalt al întregii organizaţii.

Cum ar putea să nu fie legitim un obiectiv care trebuie „Îndeplinit la Timp”? Poate să nu fie, şi iată de ce: fiindcă a devenit exprimarea codificată a lui „cât mai devreme posibil”. Viteza a devenit o virtute căreia i se acordă o importanţă atât de mare, încât „bate” orice alt obiectiv organizaţional semnificativ. Manualele propovăduiesc urmărirea oarbă a „avantajului celui care face prima mişcare”, în ciuda dovezilor de necontestat care arată limitele acestui principiu.

Când a lansat Apple ultima oară un produs care să fi fost cu adevărat o premieră mondială? Nu a intrat Yahoo în „afacerea” motoarelor de căutare pe internet înaintea lui Google? Nu s-au lansat MySpace şi Friendster înaintea lui Facebook? Nu s-au dovedit a fi multinaţionalele chinezeşti şi indiene, care au venit „după ce a început petrecerea” pe pieţele mondiale, nişte competitori foarte puternici pentru firmele occidentale consacrate de mult timp pe piaţă, considerate extrem de bune la ceea ce fac şi care păreau de neegalat? Mentalitatea potrivit căreia „Îndeplinirea la Timp” înseamnă neapărat şi îndeplinirea în mare viteză cauzează daune grave şi ireparabile la nivelul creativităţii, la nivelul realizării efective şi până la capăt a sarcinilor, şi chiar la nivelul eficienţei.

Deci ce ar trebui să faci dacă tu ești șeful? În primul rând, întreabă-te cu ce fel de condiţii se confruntă compania ta: dinamice sau neschimbate? Dacă e vorba despre condiţii dinamice, gândeşte-te, în cel mai rău caz, cum ai putea să devii mai puţin SMART. În al doilea rând, fă o evaluare şi stabileşte care sarcini justifică într-adevăr limitările impuse de lăsarea deciziilor la discreţia ta şi care sarcini ar avea de câştigat din flexibilitate, discernământ colectiv, asumarea riscurilor şi experimentare. Păstrează obiectivele SMART pentru prima dintre aceste situaţii.

Companiile nu mai pot concura individual, ci din postura de membre ale unor reţele: Apple n-ar fi putut să creeze iPhone ul, şi nici Airbus n-ar fi putut crea aeronava A350, fără colaborarea cu firme sau persoane din afara companiei. Complexitatea, incertitudinea şi ambiguitatea sunt, în mod inevitabil, prezente acolo, fiindcă membrii reţelei sunt dispersaţi geografic şi au strategii, procese şi culturi diferite unele de altele.

În toate celelalte situaţii, implică-i pe oamenii direct afectați în procesul prin care sunt stabilite obiectivele nonspecifice şi calitative, care îi pot inspira să ia în considerare genul de obstacole şi provocări ce sunt încadrate în categoria „nu se poate face aşa ceva”. Asigură-te că timpul este doar unul dintre multele criterii care intră în joc. Adaugă numai obiective SMART care sunt cu adevărat de neevitat, asigurându-te că nu le impun oamenilor nişte constrângeri exagerate.

Ca să vorbim pe înțelesul tuturor, managerii sunt cei care se asigură că oamenii îşi fac treaba, în timp ce liderii sunt cei îi inspiră pe oameni să contribuie la îndeplinirea muncii lor, în mod entuziast, cu un efort suplimentar pe care-l depun de bunăvoie. S-ar putea ca faptul că eşti „SMART” să facă din tine un bun manager, dar nu va face din tine un lider veritabil.