Resursa umană de IT din România a cam fost lăsată să se autoeduce

Tehnologia informației privită din perspectiva modului în care evoluează și transformă modele de business și companii este o pasiune veche pentru Irina Vijoli, care activează în domeniu de peste 15 ani. A lucrat pentru IBM și Microsoft, contribuind la construirea și promovarea de soluții tehnologice de ultimă generație în România și în Europa. Este fondatoarea platformei DigiQuery – locul unde întrebările despre tehnologie găsesc răspunsuri pragmatice și aplicabile în afacerile secolului al XXI-lea – și se implică activ în informarea și consultanța mediului de afaceri privitor la posibilitățile de a folosi tehnologia informației pentru a crea inovație și plusvaloare sustenabilă în context internațional. Este membră INACO cu mandatul de a contribui la promovarea competitivității în România prin avans tehnologic.

„Accesul la informație, dar mai ales capacitatea de a o înțelege, interpreta și folosi pentru succesul afacerii sale sunt doi factori fără de care e greu de crezut că un antreprenor poate avea succes într-o economie din ce în ce mai globalizată și expusă schimbărilor generate de avansul tehnologic. Capacitatea de a construi și executa o strategie eficientă pe termen lung nu se bazează numai pe fler, pe intuiția antreprenorială, ci pe interesul sincer de a înțelege cum se schimbă lumea din jur, care sunt noile provocări ale clienților și ale domeniului în care activează și, mai ales, care sunt nișele nou create unde antreprenorul poate acționa ca să ofere o valoare unică. În majoritatea cazurilor, lucrurile nu se schimbă peste noapte – Amazon a avut nevoie de aproape 10 ani ca să devină o amenințare pentru retailul tradițional. Au trecut aproape 10 ani de la inventarea browserului web în 1990, până când motorul de căutare Google a pus pe harta afacerilor de succes comerțul online. Tesla a fost fondată în 2013, a început dezvoltarea modelului Tesla Roadstar în 2014, model lansat pe piață în 2008. Sunt incontestabile viziunea și strategia lui Elon Musk, dar compania nu este deocamdată profitabilă și nu l-a făcut să dispară (încă) pe vreunul dintre liderii auto mondiali mari. De aceea, susțin că, în majoritatea cazurilor, orice antreprenor are timp să acționeze astfel încât să nu fie trimis spre irelevanță de competiție, cu condiția să fie capabil să folosească informațiile pe care le are la îndemână despre industria sa, despre clienți, concurență și tehnologie – pe aceasta din urmă o poate relativ ușor transforma în aliat dacă știe să nu fie arogant și să nu cadă în capcana excesului de autoritate.

Contextul IT-ului românesc este plin de paradoxuri. Industria românească de IT și-a construit o reputație foarte bună și a reconfirmat an de an că este capabilă de performanță. Cifrele arată creșteri medii de 20% ale pieței în ultimii patru ani. Valoarea estimată a pieței de software și servicii în 2017 în cifră absolută a fost de 4,2 miliarde de euro, conform statisticilor publicate de ANIS (Asociația Patronală a Industriei de Software și Servicii). IT-ul produce 6% din PIB în România. Dacă ne uităm însă la detalii, constatăm că din cele 4,2 miliarde de euro, 3 reprezintă export – adică diverse forme de outsourcing. Deci 90% export, 10% software re-vandabil, asupra căruia companiile păstrează dreptul de proprietate intelectuală. Avem probleme cu inovația? Am zice că da, dar chiar și așa unii au reușit – Summify (cumpărat de Twitter), LiveRail (cumpărat de Facebook) – sunt start-up-uri românești care au fost însă integrate sau restructurate de investitori. Sau deja cunoscutul VectorWatch, cumpărat de Fitbit. Sau primul unicorn românesc UIPath (specializat în dezvoltarea de soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii), care a obţinut o finanţare de 153 de milioane de dolari în seria B și a ajuns astfel la o evaluare de 1,1 miliarde de dolari. Aș spune deci că este mai degrabă meritul individual al celor care au curaj să încerce, înțeleg și folosesc tendințele tehnologice și mai ales au o viziune, cred într-o idee și au capacitatea de a o duce până la capăt. Din păcate, nu beneficiem în România de vreo formă de încurajare sau de educare a acestor oameni – dimpotrivă, statul este foarte rezervat în a investi și a crea un mediu favorabil pentru inovație. Să nu uităm că numai după intervenții publice repetate s-a decis ca și România să semneze Pactul European pentru inteligență artificială – am fost printre ultimele țări care au aderat la această inițiativă a Comisiei Europene de a concura cu Statele Unite și China. Și să nu uităm că resursa umană în IT a cam fost lăsată să se autoeduce, nu putem spune că mediul universitar are curricule adaptate la nevoile pieței și că produce specialiștii de care e atâta nevoie. Adăugăm la acestea instabilitatea și lipsa de predictibilitate care se manifestă din ce în ce mai acut în economia noastră și realizăm că aici e o diferență majoră față de alte state europene și nu numai.

Referitor la cultura organizațională, aceasta este, după părerea mea, unul dintre elementele definitorii ale adopției tehnologice. Chiar dacă vorbim de firme mici sau de corporații. Cărțile de strategie sunt pline de exemple de companii care nu au știut să își gestioneze succesul și au rămas tributare unui mod învechit de a face lucrurile, care s-a dovedit perdant în contextul avansului tehnologic. Un exemplu – Polaroid. Din pionier al imaginii digitale în anii ’60, compania a fost incapabilă să facă investițiile necesare ca să rămână relevantă în anii ’90, când fotografia digitală a câștigat clienții fotografiei pe film. Sau Blockbuster, care avea 9.000 de magazine pe tot cuprinsul Statelor Unite, dar nu a știut să capitalizeze pe tendința de distribuire online de conținut și a pierdut în fața Netflix, fiind obligată să își înceteze operațiunile în noiembrie 2013.

Pentru adoptarea tehnologiei este fundamentală crearea unei culturi organizaționale care să promoveze în mod real valori precum munca de echipă, curajul de a inova, responsabilitatea individuală, spiritul intraprenorial și învățarea continuă. Acestea sunt valori care pleacă de sus, din zona de management, și devin autentice numai atunci când și liderii le aplică. Nu poți cere responsabilitate individuală dacă faci mereu micromanagement. Nu poți cere ca oamenii tăi să fie mereu la curent cu noutățile industriei dacă tu, ca manager, nu le știi și nu poți avea un dialog pertinent pe baza lor. Nu poți avea pretenția ca echipa să implementeze și să folosească un sistem modern de raportare dacă tu, ca manager, chemi IT-ul pentru cele mai mici setări, pentru că încă mai crezi că IT-ul se referă la cabluri și imprimante. Și mai ales nu poți cultiva spiritul inovator dacă nu le dai oamenilor ocazia să și-l manifeste sau, mai rău, duci în derizoriu ideile lor – din 10, poate una ar fi cea care ar aduce marea schimbare, numai că nu va mai ajunge la urechile tale pentru că nimeni nu va mai avea curaj să o spună. Din păcate, este destul de greu în România, unde antreprenorii au multe alte probleme de rezolvat până ajung la cultura organizațională – lipsa finanțării, birocrația, lipsa personalului calificat și tot așa. Nici trecutul nu ne prea ajută pentru că anii de educație de tipul „nu vorbi neîntrebat“, „mai bine nu întreb, că o se vadă că nu știu și mă fac de râs” ne fac mare rău acum. Din fericire, niciun comportament nu este de neschimbat, odată ce se înțelege valoarea beneficiului care ar rezulta de aici.

În ceea ce privește conviețuirea cu roboții, atunci când spunem „robot”, multă lume are imaginea roboților din filme – niște mașinării complicate și puternice cu aspect mai mult sau mai puțin umanoid, care ajută sau distrug oamenii. Realitatea poate fi mult mai prozaică – niște linii de cod care execută un anumit scop formează de fapt un robot. Să luăm exemplul Liviei de la Banca Transilvania, ca să fie unul mai autohton, ca dovadă că tehnologia asta nu e chiar așa de îndepărtată. Răspunde pe Facebook și pe Messenger și oferă informații bancare 24/7 clienților care au nevoie să le afle. Este un chatbot. Sau un alt exemplu – robotic process automation. Ei sunt start-up-ul care a scris software-ul capabil să primească o factură, să extragă date din aceasta (numele furnizorului, data facturii, numărul facturii, valoarea, codul TVA), apoi să le introducă într-un sistem informatic și să confirme pe e-mail execuția corectă a sarcinii. Exact munca pe care o face un operator uman. Din punctul de vedere al antreprenorului, acestea sunt oportunități care nu trebuie ratate, pentru că aduc un plus major de eficiență și o recuperare a investiției pe măsură. Nu sunt încă accesibile oricui – efortul de realizare și implementare a unui astfel de proiect este semnificativ – dar trebuie să ținem cont că trendul este ca tehnologia să devină mai ieftină, în special când este oferită ca serviciu (ca abonament) în loc de un proiect clasic. Probabil că un mix între automatizare și metodele clasice este recomandabil – proporțiile exacte sunt secretul pe care trebuie să îl descopere fiecare în parte pentru afacerea lui.

Din perspectiva angajatului – cred că trebuie să procedeze ca și o companie: să își cunoască foarte bine domeniul de activitate, să știe cam care este nivelul de adoptare tehnologică specific ca să poată intui cât de mare este riscul de a fi înlocuit de roboți. Și aici cred că lucrurile nu se întâmplă peste noapte, timp ar fi, inclusiv pentru reorientare în carieră pentru cei care chiar fac astfel de muncă repetitivă de rutină. Trebuie să aibă mintea deschisă și să nu se oprească din învățat, chiar dacă e greu. Mai complicată pare problema pentru generațiile la început de drum, pentru că nimeni nu poate spune cu un grad mare de precizie care vor fi meseriile viitorului peste 20 de ani. Din nou, adaptarea, flexibilitatea și învățarea continuă vor fi definitorii pentru succes. Și mai cred un lucru – viitorul o să fie construit mai degrabă pe un scenariu în care roboții amplifică potențialul uman, nu îl înlocuiesc.

Inteligența emoțională, cu atribute precum motivația, empatia și abilitățile sociale, este cea care ne diferențiază de mașini. Sigur, subiectul este dezbătut pe larg și foarte asiduu în egală măsură în mediul academic, de business și tehnic. Ceea ce ne face umani este acel mix de motivație, empatie, stăpânire de sine, diplomație și gândire liberă, inegalabile de vreun robot – deocamdată. Să nu uităm că a fost nevoie de ani buni de muncă pentru ca un software să recunoască o imagine a unei categorii de obiecte sau ființe dintr-o mulțime dată. Sigur, tehnologia avansează, algoritmii pot fi antrenați să învețe, dar este mai greu decât pare. Mai mult, experții sunt de acord că nu suntem – încă – în scenariul în care inteligența artificială poate acționa de sine stătător în afara instrucțiunilor umane. Depinde de noi cum reglementăm ceea ce va fi posibil din punct de vedere tehnic – ar trebui să nu comitem aceeași greșeală ca aceea făcută cu confidențialitatea datelor personale, unde tehnologia a luat-o mult înaintea legii, făcând posibile o serie întreagă de abuzuri. Chestiunile de etică ar trebui să fie în centrul preocupării decidenților – fie ei publici sau privați – pentru că asta va diferenția o lume mai bună, în care roboții vor ajuta oamenii și le vor dezvolta capabilitățile, față de o lume scăpată de sub control.

Fiindcă este dificil de intuit care vor fi meseriile viitorului, în egală măsură este greu de prevăzut cum va arăta cultura organizațională a viitorului. Dacă plecăm de la premisa că vom avea un mix de oameni și mașini, probabil că vom defini un set de valori care să reglementeze și să optimizeze această coexistență. Cu ceea ce știu acum, tind să cred că valorile umaniste se vor afla în centrul culturii organizaționale a viitorului – oamenii ar putea fi încurajați să își dezvolte latura creativă, empatică, abilitățile sociale și diplomatice pentru beneficiul mutual – al lor și al instituțiilor în cadrul cărora își desfășoară activitatea.

Acest material a fost preluat din numărul 248 al Revistei CARIERE, ediția iunie 2018.