Training în stil fusion: reţetă sud-coreeană, implementare românească

De partea cealaltă, angajatorii încearcă diverse combinaţii de instrumente care să nu „zdruncine” bugetul de training, dar care să întâmpine totuşi nevoile de dezvoltare. Şi totul cu cât mai multe eforturi interne.

Vă propun să aflăm cum se întâmplă lucrurile la acest capitol în Samsung Electronics România. În urmă cu ceva timp, am stat de vorbă cu Alexandru Aldoescu, HR/GA Manager -ul companiei. Iată ce am aflat:

Care sunt principalele direcţii de acţiune prevăzute în politica de „learning & development” a Samsung?
Ţinând cont de strategia companiei şi de obiectivele pe termen lung, am decis, la nivel de grup, să ne concentrăm pe dezvoltarea angajaţilor „high-potential” şi a echipei de management.
În ceea ce priveşte prima categorie de angajaţi, apelăm la o serie de metode de evaluare şi dezvoltare: assessment center-uri, teste de personalitate, programe de mobilitate internaţională, care pot fi de la o lună până la doi ani…de obicei încercăm să-i trimitem în Coreea pentru a transforma diferenţa culturală într-un avantaj. Practic, încercăm să lărgim pool-ul de angajaţi high-potential, cu scopul de a pregăti succesori pentru poziţiile de management. Avem un buget foarte clar definit pe care îl folosim cu prisosinţă pentru programe de training atât în străinătate, cât şi aici în România.

Apoi, pentru echipa de management avem, de exemplu, un program de „executive education”, care durează 3 ani – a început în 2011 şi se va încheia în 2014.

Dar asta nu înseamnă că nu ne preocupăm şi de restul angajaţilor. Fiecare are propriul plan de dezvoltare care vizează preponderent abilităţile tehnice, funcţionale. Vorbim de specialişti foarte buni, dar care nu au înclinaţie spre management.

Ce tip de competenţe vizaţi prin programul de „executive education”?
Urmărim mai ales o serie de competenţe pe parte financiară, dar şi competenţe de leadership, de negociere, de vânzări şi de comunicare. Ne dorim să construim spiritul de echipă şi ideea de colaborare. Iar aici aş menţiona şi team-building-urile, care nu se adresează doar managementului. Avem un plan de cinci team-building-uri pe parcursul acestui an.

Acestea sunt formate, ca structură, din două componente distincte, dar complementare: o zi de workshop şi o zi de activităţi. Departamentele participă încrucişat la aceste programe astfel încât să nu tulburăm activitatea companiei. Iar fiecare departament participă o singură dată la team-building.
Programele se desfăşoară în zilele de vineri şi sâmbăta. Vineri este ziua dedicată workshop-ului, unde sunt dezbătute „problemele existenţiale” ale departamentului respectiv. Aici oamenii sunt împărţiţi în echipe mixte (departamentele sunt împărţite, nu sunt lăsate cu aceeaşi structură ca la locul de muncă), lăsaţi să îşi aleagă singuri temele de discuţie…iar facilitatorul este unul dintre oamenii noştri, care are experienţă şi care cunoaşte problemele departamentelor respective.

Să înţeleg că nu preţuiţi genul de team-building outdoor?
Să spunem că încercăm să evităm această abordare. Noi punem accent pe workshop… oamenii au posibilitatea să discute departe de birou despre ce probleme au şi cum cred ei că pot fi rezolvate, mai ales că scopul acestor team-building-uri este să impulsioneze comunicarea şi colaborarea. Apoi vin acele jocuri de echipă.

Aţi spus mai devreme că pentru echipa de management vizaţi dezvoltarea competenţelor de leadership. Ce înseamnă leadership în viziunea Samsung?
Leadership-ul presupune pentru noi o cunoaştere foarte bună a ceea ce înseamnă organizaţia Samsung, presupune forţă, direcţie şi capacitatea …

Citeşte articolul integral pe hrmanageronline.ro.