Conversia profesionala – reteta unei cariere de succes

Teodora Aldea: V-ati inceput cariera in perioada de tranzitie postrevolutionara. Ce calificare aveati la acel moment?

Cerasela M”uller: Abia terminasem facultatea de limbi straine – sectia engleza-rusa, si am avut repartitie ca translator la IMECO. Aveam de tradus in principal texte medicale, contracte. Lucram mai ales in rusa. Apoi, in 1992, am lucrat la Imedica, o companie desprinsa din Imeco, care se ocupa cu distributia de medicamente. In afara de activitatile secretariale uzuale, aveam si misiuni legate de legislatia muncii – carnete de munca, spre exemplu, un stadiu absolut primar de resurse umane.

Ce v-a facut sa va indreptati, in 1992, spre o companie nou infiintata, Colgate Palmolive?

Reputatia companiei a fost un factor important, dar si faptul ca erau americani si ca puteam invata multe de la ei. Era si o alta industrie, iar eu mi-am dorit sa schimb domeniul medicamentelor.

In Colgate Palmolive ati parcurs un traseu profesional complex. Ce faceati in rolul de Assistant to Financial Controller?

A fost locul unde am invatat ca nu exista “nu se poate”. De la americani, am invatat cel mai bine “self confidence”, increderea in fortele proprii. Am inteles ca orice lucru are o rezolvare, am invatat sa lucrez si sa ma port cu oamenii din me
diul de business si sa fiu foarte pretentioasa, perfectionista chiar. Exista un moment pe care si acum mi-l aduc aminte. La un an dupa intrarea mea in Colgate, seful meu de atunci, directorul financiar, mi-a zis: “Cand ai venit erai un “rabbit” (n.r. iepure), acum esti un “tiger” (n.r. tigru).”

De ce ati facut trecerea catre o noua pozitie, aceea de Assistant HR Manager?

Pentru ca m-am gandit ca nu as vrea sa raman secretara toata viata. Avand in vedere formatia mea umanista, m-am gandit ca unicul loc unde m-as potrivi in acel moment erau resursele umane. La inceput, am asistat directorul de resurse umane in diferite activitati, cu accent pe recrutare si training, adica tot ceea ce insemna logistica training-ului. Pe vremea aceea, Colgate avea foarte multe
cursuri in filiale din afara tarii sau erau invitati colegi din alte filiale in Romania.

Ati beneficiat de training oferit de companie?

Colgate este recunoscut pentru
training-ul si instruirea pe care o acorda oamenilor. Am participat la “On the job training” in Guatemala. In Romania, am urmat training-uri de Time Management, Stress Management, cursuri generale despre lumea business-ului, apoi un curs despre o tehnica de recrutare numita S.T.A.R. (Situation Task Action Result), Introduction to Market Economy, Colgate Money Matters – notiuni financiare de baza, pe care le urmau toti angajatii.

Cum erau sarcinile pe care trebuia sa le indepliniti in resurse umane fata de departamentul financiar, mai usoare, mai grele?

Era ceva cu totul nou, aveam un contact cu oamenii mult mai direct, un contact cu diverse tipuri de oameni, ma simteam integrata in universul Colgate. M-am adaptat destul de usor pentru ca veneam din aceeasi lume, cunosteam oamenii si cultura companiei. Au fost multe lucruri de invatat pe care le-am prins din zbor. Cultura era de genul “totul depinde de tine”, “daca vrei, poti”.

Urmatoarele trei pozitii din compania Colgate Palmolive au fost legate de departamentul de marketing. De ce ati facut trecerea de la resurse umane la marketing?

Pentru ca aveam douazeci si ceva de ani, iar marketing-ul era in mare voga in lume si in Colgate. Pe de alta parte, a fost si o schimbare de management, iar directorul de marketing nou instalat mi-a facut propunerea de a veni in marketing. Avea nevoie de cineva care sa stie foarte bine engleza si care sa fie un liant intre sales si marketing. Primul meu job a fost de Promotions and Merchandising Supervisor, ceea ce insemna sa fiu legatura intre sales si marketing in tot ceea ce priveste promotiile produselor Colgate. A fost o provocare.

In 1998, ati revenit in resurse umane ca HR Manager, la Romanian Efes Brewery, care a devenit ulterior Interbrew Efes Brewery. Ce v-a facut sa va intoarceti in resurse umane?
Perioada petrecuta in marketing m-a facut sa realizez ca totusi personalitatea mea nu este structurata pentru activitatile specifice domeniului. Sunt inclinata spre analiza, nu dispun de o anume agresivitate care se cere in marketing. Am considerat ca HR-ul ramane mai aproape de structura mea.

Cum v-ati adaptat acestei schimbari, avand in vedere ca era o schimbare dubla, si a domeniului si a companiei?

A fost destul de dificil aici pentru ca era vorba despre un alt produs, o alta industrie, cea a berii. In plus, a trebuit sa creez un departament, l-am impartit in ariile de interes unde sa pot implementa conceptul de “client intern”. Aceasta notiune se refera la faptul ca HR-ul ar trebui sa fie perceput ca un departament in sprijinul oamenilor.

V-a fost mai greu sa treceti de la o companie la alta, decat in interiorul aceleiasi companii, de la o pozitie la alta?

Da, este mai dificil de la o companie
la alta decat in interior. In primul rand,
schimbi industria, schimbi cultura de companie, intri in alta organizatie, cu alti oameni, alte reguli, alte politici. Mie, in general, imi trebuie aproximativ un an ca sa ma adaptez in totalitate la o alta companie. Nu pot spune ca stiu totul despre acea companie sau ca m-am integrat pe deplin in mai putin de un an. Diferenta dintre culturile organizationale este foarte mare.

Apoi am lucrat ca Learning and Development Manager – in Interbrew Romania, asta inseamna trei fabrici, plus o firma de distributie. A fost o promovare, dar pe un segment al HR-ului: training-ul si dezvoltarea celor o mie de oameni din intreaga companie Interbrew Romania. Ca adaptare, a fost o ingustare si o adancire a ariei HR-ului, spre nevoile de dezvoltare ale oamenilor.

In 2001, ati inceput un program canadian online de HR Management, la Seneca College. Ce v-a determinat sa alegeti acest program?

Am simtit nevoia sa am si un fundament teoretic, pentru ca practic acest program este o alta facultate, in resurse umane. Ceea ce se invata acolo sunt resursele umane abordate stiintific, dar si foarte practic. Informatiile sunt actuale si sunt valabile nu numai in Canada, ci sunt structurate sa fie valabile oriunde in lume. In urma programului, voi fi Certified Human Resources Professional, adica profesionist autorizat in resurse umane.

Cu ce va ajuta experienta din acest program in actuala activitate, de Senior HR Manager la Telemobil S.A. (Zapp)?

Am inteles mult mai bine activitatea companiei, pe de o parte, pentru ca nu poti sa faci HR daca nu cunosti business-ul in ansamblul lui. Am putut sa aplic diverse lucruri din ceea ce am invatat la Seneca, cum ar fi implementarea nivelelor ierarhice si de salarizare intr-o firma, diverse tehnici de recrutare, selectie, training. Cele10 module (care dureaza in total 40 luni) nu au legatura cu psihologia. Practic, Seneca demonstreaza ca HR-ul nu are nimic psihologic, ci pur economic. In Romania, exista conceptia absolut gresita ca daca ai terminat psihologia, poti sa faci resurse umane. Nu este asa. Psihologia te ajuta poate sa citesti un om, sa-i vezi reactiile. Unul dintre modulele programului este Financial Management. E obligatoriu, nu poti sa faci HR daca nu stii cifre. Am inceput programul cand eram la Interbrew, prin aprilie, si in iunie am devenit Senior HR Manager la Zapp.

Cum v-a ajutat experienta din celelalte domenii in resurse umane?

Experienta anterioara imi da viziunea de business total, complet, inteleg ce se intampla la marketing si inteleg si de ce au ei nevoie. Spre exemplu, au nevoie de un Product Manager, si stiu si eu ce face un Product Manager, cu ce se ocupa. Poti intelege mai bine nevoile altor departamente referitor la resursele umane.

Ca specialist, imi puteti spune ce fel de nevoi imping la conversie, luand ca punct de referinta, de exemplu, piramida lui Maslow?

As putea spune ca atat nevoia de autodezvoltare, cat si nevoile de baza. In anumite joburi, partea materiala este mai bine rasplatita. Motivatia materiala este un motiv de conversie frecvent, in combinatia cu nevoia de autodezvoltare. Daca ar fi sa stabilesc o ierarhie, pe primul loc ar fi combinatia dintre nevoia de autodezvoltare si nevoile materiale, pe locul doi ar fi partea materiala, iar pe ultimul loc nevoia de autodezvoltare.

Ce fac organizatiile in aceasta problema, cum se implica?

Ceea ce ar trebui sa faca in acest domeniu ar fi sa tina pasul cu lumea inconjuratoare, sa vada factorii externi, progresele tehnologiei si sa dezvolte pe o baza actualizata tot ceea ce inseamna abilitatile oamenilor. Chiar daca se face asa in Romania, se intampla intr-o mult mai mica masura decat ar trebui.

Firmele multinationale incurajeaza de obicei conversia. La Zapp, se intampla foarte des acest gen de schimbari. Au fost schimbari din domeniul tehnic in mar-keting sau dinspre customer operations inspre sales, spre exemplu. Customer operations este un fel de pepiniera, un loc unde inveti foarte mult. Din customer operations, un angajat Zapp a devenit Training Manager. Din departamentul tehnic, proiectare, a devenit Strategic Planning Manager in Marketing. Iar schimbarile au avut mult succes. Din ce am vazut eu, se petrec foarte des schimbari din vanzari in marketing, din marketing in vanzari si din secretariat in tot ceea ce inseamna functii de suport sau asistenta.

La ce varsta apare cel mai des fenomenul conversiei?

Conversia se petrece intre 25 si 30 de ani. Dupa aceasta varsta, de obicei, te
stabilizezi intr-un domeniu. Incepe pe
la 25 de ani pentru ca se presupune ca pe la varsta aceasta ai terminat cu scolile, incepi sa lucrezi si vezi ca nu exista nici o legatura intre ce ai invatat si realitate.
Din observatie proprie, fara sa fie o teorie fundamentata stiintific, media numarului de schimbari majore de genul acesta este de 3-4.