Roberto Musneci; “Sa explorez si sa pornesc operatiuni noi a fost pentru mine job-ul de vis”

Ati inceput sa lucrati in industria farmaceutica in 1991. In ce punct se afla cariera dv. la acel moment?

Intr-un fel sau altul, am muncit de cand eram foarte tanar, il ajutam pe tata in afacerea lui – avea un lant de magazine. Si in timpul facultatii am lucrat, tipul de joburi pe care le fac de obicei studentii, iar spre sfarsitul studiilor am lucrat in calitate de cercetator in departamentul economic al universitatii mele. Apoi, am lucrat in cercetare in Germania, unde am studiat pentru a-mi termina teza. Asta se intampla in 1986. Dupa aceea, m-am intors in Italia pentru a-mi efectua stagiul militar, am devenit ofiter in rezerva… de fapt sunt si acum locotenent. In 1988, am inceput sa lucrez intr-o afacere de consultanta in Italia, pe care am parasit-o pentru a lucra la Glaxo, trei ani mai tarziu. In 1995, m-am mutat in Marea Britanie. In tot acest timp, din 1991 in 1995, am lucrat mai ales in tarile Europei Centrale si de Est, in Polonia, Ungaria, Rusia, Cehia. Iar in 1993, chiar dupa razboiul balcanic, am inceput sa lucrez in tarile din fosta Iugoslavie: Croatia, Serbia, Muntenegru si Slovenia.

Cat timp ati lucrat in aceste tari?

In 1993 inca mai locuiam in Italia, dar petreceam trei saptamani pe luna la Zagreb sau Ljubljana, si am continuat in acelasi mod si cand m-am mutat in Marea Britanie, in 1995. A fost destul de greu cu calatoriile, dar in acel moment de-abia puneam bazele afacerii Glaxo in zona, deschideam filiale. Spre exemplu, cand am deschis filiala in Romania, in 1988, aceasta era de fapt un mic birou reprezentativ. Misiunea noastra era sa incorporam mici afaceri deja existente si sa punem bazele unei filiale.

Pare o munca de pionierat. La momentul cand ati terminat facultatea, specializandu-va in economie, v-ati gandit ca veti ajunge sa porniti operatiuni de afaceri in tari din Europa de Est?

Nu… de fapt, in acel moment nu aveam in minte conturul foarte bine definit al unei cariere, cunosteam numai trasaturile principale, voiam sa fie o activitate creativa, care sa implice multe calatorii. Nu mi-am dorit niciodata genul acela de cariera care te tine in orasul natal toata viata. In primii ani dupa absolvire, aveam ca obiectiv sa studiez realitatea din lumea afacerilor, sa incerc sa gasesc genul acela de slujba creativa care sa implice o mare mobilitate. Ar fi fost usor sa obtin un loc de munca intr-un mediu stabil in Roma, dar vroiam mai mult. Si conjunctura a fost de asa natura ca am putut sa imi ating obiectivul, pentru ca zidul Berlinului a cazut in 1989 si intreaga zona s-a deschis, societatile est europene la fel, exista energia necesara pornirii unor afaceri noi. Cand s-a ivit ocazia sa lucrez pentru Glaxo, sa explorez tarile din Europa Centrala si de Est pentru a deschide reprezentante acolo, cu o echipa de 5-6 oameni tineri, a fost exact acel "job de vis" pe care mi-l dorisem.

De fapt, care a fost primul loc de munca pe care l-ati avut, inainte de Glaxo?

Am muncit de foarte tanar ajutandu-l pe tata, dupa cum spuneam, dar primul loc de munca "institutional", ca sa spun asa, a fost acela de consultant pentru o companie numita Arthur Young, care, intre timp, printr-o fuziune, s-a transformat in ceea ce azi se numeste Ernst & Young. Munceam in audit si consultanta.

Ce fel de experienta v-a oferit aceasta munca in consultanta si audit financiar?

Principalul avantaj al experientei din acea perioada a fost faptul ca am intrat in contact cu tipuri de afaceri foarte diferite, intr-o perioada de timp foarte scurta. Colaboram cu o companie o luna, doua, dupa care continuam cu altele. Pentru cineva care de-abia iesise de pe bancile facultatii a fost o perioada extraordinara. Am experimentat situatii diferite si am avut arsenalul necesar pentru a judeca o afacere si a face alegeri in cunostinta de cauza. In plus, timp de trei ani am calatorit aproape saptamanal. Cu foarte mici exceptii, clientii mei nu se gaseau in Roma. Am ajuns si in Algeria; in 1990 inca era posibil sa lucrezi acolo.

Faptul ca ati studiat in Italia, in Germania si in Marea Britanie, in medii culturale diferite, a avut vreun impact asupra stilului dv. managerial?

Da, cred ca da, pentru ca, spre exemplu, cultura anglo-saxona este una foarte procedurala, foarte pragmatica, iar procedurile sunt instrumente care fac mai usoara dezvoltarea organizatiilor. Procedurile, regulile de buna practica, te ajuta foarte mult intr-o organizatie. Dar, pe de alta parte, in culturile de sorginte latina – cum sunt cea italiana sau cea franceza – se lucreaza mai putin procedural, dar cu o abordare mai creativa in strategiile de afaceri. Mixarea acestor doua stiluri este solutia perfecta, in opinia mea. Cunosc multi manageri italieni sau francezi care, dupa stagii in SUA sau Marea Britanie, au dobandit cu totul alte competente si abilitati, datorita amestecului cultural.

Dumneavoastra, ca manager, folositi in mod curent strategii de acest gen, care sa imbine procedurile cu creativitatea?

Da, dar o fac in mod inconstient. Ceea ce faci in mod constient este sa gandesti problemele de afaceri prin prisma unei analize structurate – si asta provine din background -ul de tip anglo-saxon – si sa incerci apoi sa le privesti in alt mod, dincolo de proceduri. Pun mare accent pe dezvoltarea unor relatii sociale legate de activitatea de afaceri si asta cred ca vine mai degraba din zona latina de cultura de business. De aceea imi place sa lucrez in Romania, pentru ca aici aceasta abordare este foarte bine dezvoltata. In Romania, gasesc un interes pentru oameni, pentru relatii sociale, lucru esential, pe langa aspectele tehnice ale unei afaceri.

Dar care a fost prima pozitie pe care ati ocupat-o in cadrul GlaxoSmithKline, cu ce ati inceput?

Prima mea pozitie in Glaxo a fost aceea de Financial Controller pentru grupul Glaxo in Europa de Est, care la acel moment, in 1991, era un grup mic de companii si birouri. Am ramas in finante timp de doi sau trei ani si apoi m-am ocupat de zona comerciala in fosta Iugoslavie, punand bazele afacerii in aceste tari. Asta insemna munca de la zero: dezvoltarea organizationala, a marcilor, strategia de vanzari, strategia de marketing, de resurse umane. Aveam o echipa mica, de 5-6 oameni, eram la inceput.

Asadar, a fost necesar sa invatati pe teren, la locul faptei…

Intr-adevar, inveti facand, faci o greseala, data viitoare s-ar putea sa faci o alta greseala… In 1995 oricum paraseam aceasta zona, a fost prima data, dupa fuziunea companiilor Glaxo si Wellcome, cand mi s-a dat responsabilitatea unor afaceri de anvergura.

Ce presupunea acest lucru?

Afaceri de mai mare anvergura insemnau, la acea vreme, la mijlocul anilor `90, afaceri de 80-90 milioane de dolari, cu 100-150 de oameni. Am construit insa totul pornind de la afaceri de 3-4 milioane de dolari. Apoi, in 1995, o data cu fuziunea dintre Glaxo si Wellcome, si aceste afaceri s-au dezvoltat mult. In ianuarie 2001 a avut loc o a doua fuziune, cand GlaxoWellcome a fuzionat cu SmithKline Beecham, sub numele GlaxoSmithKline (GSK).

Si, in 2001, ati venit in Romania….

Am venit in Romania, iar in 2003 am primit si responsabilitatea afacerilor GSK din Croatia, Serbia, Muntenegru si Bosnia, plus responsabilitatea tarilor din fosta Uniune Sovietica, Ucraina, tarile din Caucaz, din Asia Centrala, mai putin Rusia. Iar in 2004, am devenit presedinte al Camerei Americane de Comert. In acelasi timp, sunt si presedinte al Fundatiei "Parteneri pentru Viata", o fundatie prin care GSK deruleaza in Romania o serie de proiecte sociale.

Recent ati fost implicat, ca presedinte al juriului, in concursul national de responsabilitate sociala a companiilor "Oameni pentru Oameni". De ce credeti ca e important pentru companii sa se implice in viata comunitatii unde actioneaza?

Daca priviti tendintele de afaceri din SUA si mai nou si din Europa, veti vedea ca dezvoltam anumite valori intangibile. O data cu produsele, consumatorul cumpara mai intai ceea ce tu, ca si companie, semnifici, rolul tau in societate, si apoi produsul ca atare. Deci, responsabilitatea sociala sta in miezul afacerii. Pe de alta parte, si angajatii se identifica cu aceste initiative ale companiei, care le dau o motivatie puternica de a ramane in organizatia respectiva.

Ca vicepresedinte al zonei Europa de Est, in afara de responsabilitatile implicate de functia de GM al GlaxoSmithKline Romania, ce rol aveti, ce faceti practic in aceasta pozitie?

In timp ce in Romania am o responsabilitate directa, impreuna cu Consiliul Executiv, celelalte tari au fiecare un director general, care are propriul consiliu. Ceea ce fac eu este sa asigur compatibilitatea elementelor din retea, din zona, functionarea zonei ca un tot si sa ii ajut pe oameni sa se dezvolte. Ceea ce se intampla atunci cand conduci de la distanta este ca, desi nu intri in detalii, te asiguri ca procesul de luare a deciziilor este unul corect, sanatos. Sunt tari in care calatoresc mai des – cum ar fi Croatia, a doua piata ca marime dupa Romania, si tari mai mici, in care merg de doua ori pe an.

Sunt trei ani de cand ati venit in Romania si banuiesc ca ati intampinat si greutati de cand lucrati aici. Puteti sa-mi spuneti ce dificultati a trebuit sa depasiti in timpul activitatii de General Manager in Romania?

GlaxoSmithKline Romania este rezultatul fuziunii a doua multinationale si al achizitiei locale a grupului de firme Europharm. Deci, din punct de vedere organizational, a fost vorba despre un proces complex… nu a fost dificil, dar a trebuit sa reorganizam intreaga afacere. Apoi, bineinteles, Romania este o tara in care conteaza foarte mult relatiile interumane, oamenii trebuie sa inteleaga ce ai de gand, trebuie sa inteleaga cine esti cu adevarat si cum lucrezi, lucru care cere timp, nu poti sa vii la usa lor in 10 minute, pretinzand ca te stiu, uneori te inteleg gresit. Trebuie sa explici tot timpul ce faci, sa continui sa arati care sunt actiunile tale, cine esti, ce doresti sa faci si in timp se dezvolta o comunicare corecta, ce iti va facilita munca in viitor. Cele mai complexe doua aspecte sunt asadar reorganizarea intregului grup si construirea relatiilor in interiorul companiei.

Spuneati ca dezvoltati oamenii din tarile est-europene. Dar care sunt relatiile dv. cu membrii echipei de aici, din Romania?

Echipa este foarte deschisa, ne intalnim intr-un cadru formal o data pe saptamana, dar ne intalnim informal de zece ori pe zi, si dupa cum se vede, mergand prin cladire, nu sunt multe birouri inchise, nu sunt pereti din zid, ci din sticla. E vorba de transparenta, oamenii stiu ce fac eu, iar eu stiu ce fac ei. Modul in care dezvolti oamenii consta in a fi de neclintit in ceea ce priveste principiile de afaceri si obiectivele, dar a fi in acelasi timp flexibil in ceea ce priveste comunicarea.

Mai devreme ati afirmat ca romanii pun mare pret pe relatii. Este diferita munca in Romania fata de alte tari in care ati lucrat?

Gasesc multe asemanari fata de Italia: ca si acolo, aici trebuie sa-ti cunosti omologul, sa intelegi cum gandeste. In cultura anglo-saxona, in Marea Britanie sau SUA, esti mult mai calculat si mai impersonal uneori, esti foarte eficient, dar abordarea intalnirilor este mai formala. Ceea ce inveti in scoala de afaceri anglo-saxona este sa nu intri niciodata intr-o intalnire fara un plan. In alte parti ale lumii, sunt multe intalniri unde intri fara un plan specific, cu singurul scop de a discuta si a-l intelege pe celalalt. Si in Romania, avem multe intalniri incercand sa ne intelegem reciproc, sa vedem care sunt prioritatile fiecaruia. Si uneori, viata privata este mai vizibila pentru ceilalti decat in alte culturi. Inviti oamenii in oras, le intalnesti familiile… Din acest punct de vedere, ma simt foarte bine in Romania, este o tara care iti ofera energie si posibilitati de a vorbi cu oamenii. Sunteti un popor comunicativ, Romania fiind foarte asemanatoare Italiei din acest punct de vedere.

Cu atatea responsabilitati, va mai ramane timp si pentru dumneavoastra?

Sigur, si petrec acest timp cu familia. Baiatul meu, Filippo, are sase ani; el si sotia mea locuiesc aici, cu mine. Peste tot unde am calatorit, am calatorit ca o echipa. Foarte des, viata sociala si cea de afaceri se impletesc, si asta ma ajuta mult pentru ca familia intelege ceea ce fac si ce gandesc si e parte din ceea ce fac. Asta e abordarea mea, alti oameni au cu totul alte abordari, la fel de respectabile. In timpul liber, imi place sa schiez, joc tenis si citesc foarte mult. Citesc si carti de afaceri, dar nu foarte mult. Spre exemplu, ultima carte pe care am citit-o a fost "Marele soc", interviul lui Tismaneanu cu Iliescu. Iar inainte, am citit o carte de meditatie a lui Dalai Lama.

Roberto Musneci

• Nascut pe 10 februarie 1963 la Roma, Italia, casatorit cu Marialaura, au un fiu, Filippo
• Studii: 1986- absolvent al cursurilor Osnabr"uck Fachhochschule, Germania; 1987-absolvent summa cum laudae (in economie aplicata) al International University of Social Studies, Roma, 1996- absolvent al cursurilor Ashridge Management School, Marea Britanie

• Cariera
• 1989-1990, auditor si consultant la Arthur Young, Italia (acum Ernst & Young)
• 1991-1992, Financial Executive Eastern Europe, Glaxo Eastern Europe S.R.L.
• 1992-1993, Area Financial Controller, Glaxo Eastern Europe S.R.L.
• septembrie 1993-iunie 1995, Area Manager Slovenia, Croatia, Macedonia, Iugoslavia si Ucraina pentru Glaxo Eastern Europe
• iulie 1995-august 1999, Area General Manager Slovenia, Croatia, Macedonia, Iugoslavia si tarile fostei Uniuni Sovietice, GlaxoWellcome
• septembrie 1999- decembrie 2000, General Manager Self Medication Directorate, Londra, GlaxoWellcome
• ianuarie 2001 – septembrie 2001, VicePresident Commercial Operations Central & Eastern Europe, GlaxoSmithKline
• octombrie 2001-august 2003,Vice Presedinte & Director General GSK Romania
• septembrie 2003-in prezent, Vice Presedinte si Director Regional Europa de Est si Sud GlaxoSmithKline