Sonia Nastase, General Manager Howard Johnson Grand Plaza Hotel

Ati putea contura cateva elemente de identitate specifice pentru Howard Johnson?

Brandurile, in functie de loc, difera ca pozitionare fata de tara de origine. In Romania, regasim multe situatii in care brandul este pozitionat superior fata de SUA, de exemplu. In cazul hotelurilor Howard Johnson din SUA, vorbim in mare parte despre hoteluri de trei stele, care se adreseaza unui target reprezentat de familie, unor oameni care calatoresc in week-end si care folosesc hotelul pentru ceea ce noi numim "travel intern". In Asia, de exemplu, hotelurile aflate in lantul Howard Johnson, sunt, ca si al nostru, pozitionate pe segmentul de lux. Cand pietele sunt atat de diferite, e greu sa pastrezi elementele de identitate. In SUA, hotelaria a inceput mult mai devreme si are o cu totul alta istorie decat in Europa, nemaivorbind de Romania. Evident ca nu ai cum sa fii "in acelasi moment istoric" si ca nevoia clientilor este alta. Dar aici intervine avantajul pe care ti-l ofera franciza: niste unelte cu care sa lucrezi, avand posibilitatea sa te adaptezi la piata si la cerinta locala. Practic, noi profitam si maximizam avantajele unui brand international: sistemul de rezervari, siguranta in standarde, in consistenta lor, pe care le combinam cu flexibilitatea locala. Putem fi oricat de creativi vrem.

Ce target are Grand Plaza?

In proportie de 80%, piata de business. Asta pentru ca orasul sufera destul de mult pe segmentul de relaxare, care a crescut totusi pentru ca a fost ajutat de toate hotelurile prezente in Bucuresti. S-au facut eforturi mari in ultimii ani din partea tuturor hotelurilor de brand si independente de a impulsiona turismul de relaxare, mai ales a celui de weekend.

Comandamentele zilei sunt peste tot reducerea costurilor. La dv. cum e?

Din fericire, conducerea hotelului a sesizat la momentul oportun schimbarile si a avut viziunea necesara sa isi dea seama ca vom ajunge aici. Poate ca n-au vazut criza si n-au dimensionat impactul mare pe care-l va avea, insa de cel putin doi ani se lucreaza pe aspectul costuri. Pana la urma, cresterea profitului asa se si face: prin cresterea venitului si scaderea costurilor, lucru pe care il urmaresti indiferent daca esti in criza sau nu. Inca de acum doi ani – pentru ca persoanele calificate in domeniul ospitalitatii se gaseau din ce in ce mai greu, iar salariile cresteau de la un an la altul -, hotelul a inceput sa lucreze pe componenta de resurse umane. In sensul de a forma oameni si echipe multivalente, care sa nu faca strict munca lor, ci sa isi ajute colegii. Asa s-au creat programe de cross-training care sa creasca eficienta. Obiectivul a fost acela de a functiona la fel de bine, la aceeasi calitate a serviciilor, cu un numar mai mic de personal. Nu a fost vorba de o reducere de personal. Lucrul acesta s-a facut in etape, iar anumite pozitii au fost inghetate pentru o anumita perioada de timp. Acum, din punctul de vedere al resurselor umane, hotelul functioneaza foarte eficient. Practic, printr-un program de training si de instruire, s-a ajuns ca oamenii sa lucreze exact acolo unde businessul o cere.

Cum altfel se mai reduc costurile la Grand Plaza?

Ca in orice business, incercam sa lucram pe ambele tipuri de costuri, fixe si variabile. In ceea ce le priveste pe cele fixe, vorbim cu furnizorii ca sa gasim alte modalitati de lucru, sa marim volumul de afaceri, sa incercam sa obtinem discounturi de volum. In loc de zece produse, cumparam douazeci, sa zicem. De fapt, nici nu mai putem discuta in termeni de "furnizor" si "client". Mergem pe ideea de parteneriate si incercam sa le facem pe termen lung. […] Costurile pot scadea si prin eficientizarea consumului, aspect la care managerii nostri sunt foarte atenti. De la inceputul anului, se fac analize si ajustari permanente. In fiecare luna, avem discutii pe buget si facem statistici. Se pot trage multe concluzii din cifrele pe care le discutam. Apelam la puterea noastra de inovare si de adaptabilitate, in asa fel incat sa putem spune oricand: "Uite, am o idee buna".

Cum generam venituri in perioada de criza?

In industria aceasta, diferenta este ca iti propui sa vinzi o experienta. Nu e ceva palpabil, practic, vinzi "un vis". Oaspetele de cinci stele are anumite cerinte care constituie un "must": servicii de calitate, curatenie impecabila, promptitudine, Internet s.a.m.d. Acestea constituie baza piramidei de necesitati. Esti constient ca cel care sta o noapte la tine are oricand posibilitatea de a se duce in alta parte, mai ales astazi, cand preturile sunt foarte competitive. Nu poti sa semnezi cu el un contract si sa-ti spui: am castigat clientul acesta pentru un an de zile, pot sa stau linistit. Muncim intr-o industrie in care nu iti permiti sa ai o zi proasta: 24 de ore din 24 trebuie sa ai grija de client si sa te asiguri ca se va intoarce la tine.

Ati inaugurat anumite programe speciale de fidelizare in aceasta perioada?

Beneficiul perioadei prin care trecem este ca ne da sansa sa devenim mai creativi. Industria ospitalitatii a avut niste ani foarte buni in Romania si eu sunt de parere ca in continuare urmeaza ani buni. Au fost ani extraordinari in care rezultatele hotelului au fost foarte bune, camerele erau suta la suta ocupate. Lucrurile s-au schimbat foarte mult in ultima perioada, iar preturile, cum spuneam, sunt extrem de competitive. De la inceputul anului – s-a intamplat pana sa vin eu, iar eu continuu pe aceeasi directie – ne-am gandit ca este o perioada foarte grea si ca trebuie sa ne depasim posibilitatile si sa ne depasim pe noi insine. Clientii nostri sunt, poate, ceva mai stresati ca de obicei si atunci ne-am gandit sa-i surprindem. Un om care vine la un tarif mai mic, se asteapta sa primeasca mai putin. Am facut un program care se cheama "More for less" prin care am acceptat sa oferim mai mult. De ce? Hotelul e aici si va ramane aici, iar planurile trebuie facute pe termen lung. Prin acest program, pe langa free breakfast, le-am dat clientilor nostri discounturi, mai multe gratuitati, Internet de foarte buna calitate (de tip business).

Corporatiile, mai ales cele din industria pharma, au renuntat sa isi organizeze intalnirile in hotelurile de lux. Cat de grave au fost consecintele?

Industria a fost afectata, cu siguranta, pe partea de conferinte si evenimente. Am incercat sa contracaram prin competitivitate in privinta produsului: am modernizat in continuare salile de conferinta, le-am imbunatatit, dotandu-le cu tot ce trebuie in materie de tehnologie. In momentul in care a scazut volumul pe partea de organizare de congrese si seminarii, am devenit mult mai flexibili si mai inovatori pe partea de servicii. Daca altadata refuzam lucrurile mai greu de facut, acum nu ne mai permitem sa spunem "nu". In afara de a incerca sa ne pastram cota de piata, am cautat sa ne adresam si altor segmente, pe care nu le acopeream inainte. Vorbim despre evenimentele sociale de tip nunti, botezuri, zile onomastice, de nastere, pe care anii trecuti nu le exploatam la maximum. Acum o facem pentru a veni in completarea segmentului de conferinte, care a scazut.

Scaderea din semestrul al doilea al anului va fi mai mica decat scaderea din primul semestru?

Da. Pentru ca industria hoteliera se bazeaza foarte mult pe segmentul de business, sezonalitatea businessului hotelier urmeaza sezonalitatea din lumea afacerilor. Asa se face ca intotdeauna au existat luni de sezon de varf si luni de scaderi de sezon. Aici sunt doua componente: una ar fi ca efectele crizei sunt mai putin vizibile acum decat erau la inceputul anului. Iar cealalta ar fi ca in hotelarie si in Bucuresti, in mod traditional, lunile de toamna au fost cele mai bune din an. Iar lunile ianuarie-martie au fost mai grele, pentru ca businessul nu atingea volume foarte mari.

O analiza comparativa a evolutiei cererii de cazare din Romania in raport cu tarile vecine arata ca in Ungaria si in Bulgaria s-au inregistrat scaderi de 13%, respectiv 10%, in primele trei luni ale anului. Aceste scaderi sunt mai putin pronuntate decat in tara noastra, unde procentul a fost de 16%. De ce se descurca bulgarii mai bine?

Cunosc raportul si cifrele, care sunt reale si sunt furnizate de Institutul National de Statistica. Cred ca avem de-a face si cu brandul de tara si cu puterea lui. De ce oare, acum, cand din punct de vedere al pretului suntem si noi competitivi cu orase precum Barcelona sau Praga, oamenii prefera sa se duca acolo? Pentru ca Praga, comparata cu Bucurestiul, este la un alt nivel de brand equity. Acelasi lucru se poate spune si despre Budapesta. In cazul Bulgariei, putem vorbi despre o actiune concertata a autoritatilor si a hotelierilor. Bulgaria a fost in ultimul timp foarte bine promovata, mai ales pe partea de litoral. De ce se duce lumea pe litoralul bulgaresc si nu vine la noi? Din pacate, hotelierii de la malul marii romanesc au mizat mult prea mult pe turismul de weekend. Este, intr-adevar, o afacere buna, dar s-a neglijat turismul din timpul saptamanii, o piata interna considerabila. Iar preturile, comparativ cu piata bulgareasca au ramas, chiar si in anul acesta, mai mari la noi. In materie de brand, toate lucrurile se fac si au efect in timp. Sa ne amintim ca erau o gramada de videoclipuri de promovare pentru Bulgaria pe CNN si alte canale internationale in anii trecuti. La acestea s-a adaugat foarte multa investitie straina.

Dar anul asta am incercat si noi…

Efectul incercarilor de anul acesta se va vedea in anii urmatori. Este greu sa construiesti un brand intr-un termen atat de scurt.

Cum intrevedeti piata pentru 2010?

La fel de competitiva, ceea ce este un lucru bun. Ne indeamna pe noi toti sa fim mai dinamici, mai creativi, sa iesim din tiparele in care am stat ani de zile. In Bucuresti, de exemplu, hotelaria era intr-o stare de confort si e bine ca au aparut niste factori de stres. Acestia ajuta industria ospitalitatii sa creasca, sa fie dinamica, sa vina cu lucruri noi, sa incerce, in permanenta, sa inteleaga nevoile clientilor. Asa ca industriei ii va fi un pic mai bine decat anul acesta. Efecte vizibile vor fi in ultima jumatate a anului viitor.

Aveti ceva idei legate de inovatie pe care v-ar placea sa le vedeti puse in practica la Howard Johnson?

Inovatia este peste tot in jurul nostru, dar e mai prezenta ca nicaieri in relatia directa cu clientul. In general, in servicii, diferenta dintre un angajat oarecare si un angajat foarte bun e data tocmai de capacitatea de a inova si de a gasi solutii inovative, care mai apoi devin parte a procedurilor de lucru de zi cu zi. Sa fii inovativ nu inseamna sa fii indisciplinat, dupa cum sa fii disciplinat nu inseamna sa fii un robot care doar aplica ceea ce spun altii. Aceasta poate sa fie o scurta descriere a permanentei noastre "lupte" de a gasi si sprijini inovatia angajatilor nostri si de a o pune la treaba in sprijinul realizarii obiectivelor companiei.

Inteleg ca tot aici lucrati si in 2003; va cunoasteti indeajuns echipa?

Da, dar contextul este altul si pozitia este alta. In 2003-2005, am participat la deschiderea hotelului, in calitate de director de vanzari si de marketing. Acum, timpurile sunt altele, strategia este alta decat atunci. Una este sa deschizi un hotel, alta este sa cresti veniturile si sa maximizezi profitul intr-o perioada ca asta. Poate ca mai am nevoie de timp. Eu am revenit in hotel de la 1 septembrie, dupa o perioada de patru ani petrecuta in consultanta, la Trend Hospitality. Consultanta a insemnat deschideri de hoteluri, largirea brandului Ramada, o postura care mi-a dat sansa sa vad lucrurile in ansamblu, sa observ cum vede lucrurile un proprietar si ce asteptari are el de la un hotel. Am vazut toate etapele prin care se trece: de la idee, la materializarea ei.

Asta asteapta boardul de la dumneavoastra, sa maximizati profitul?

Asta astept si eu si nu mi-as da voie sa fie altfel. Aceasta isi doreste fiecare manager pana la urma: pentru ca o treaba bine facuta ar trebui sa fie masurabila.

Intr-un hotel de cinci stele in Romania, clientul e tratat de cinci stele?

Indraznesc sa spun ca da. Mai ales acum. Imi amintesc cum era cand am deschis Hiltonul si clientii veniti de afara ne spuneau: am fost tratat mai bine la cutare alt hotel. Aflam, apoi, ca spuneau asta ca sa ne impulsioneze sa le dam mai mult. Hotelurile din Romania, mai ales cele de cinci stele, reflecta calitatea nationala. Exista standardele cerute de Ministerul Turismului, dar exista si standardele cu care aceste hoteluri vin si care sunt, dupa parerea mea, respectate.

Dar haideti sa nu ne referim doar la standarde, care sunt convinsa ca sunt respectate in hotelurile de lux, sa vorbim despre servicii…

Nu este usor nici pentru mine, asa cum nu este usor pentru nimeni aflat intr-o pozitie manageriala sa se asigure ca organizatia ofera servicii de calitate. In ultimii cinci ani, a trebuit sa tot formam oameni. Sa zicem ca acum s-a ajuns la o masa critica de oameni bine formati. Au fost hoteluri cu management international care au intrat in piata romaneasca, de prin 1993. Au recrutat atunci tineri de pe bancile scolii si i-au format. Acum ii regasesti in toate hotelurile de patru si cinci stele. Scolile Hilton, Marriott, Sofitel (Pullman) ale tuturor marilor lanturi se bazeaza foarte mult pe atitudine. Fiecare are o cultura organizationala si, daca au recrutat atitudinea potrivita, oamenii cu siguranta sunt de calitate. Unii dintre ei conduc acum hoteluri si fac o treaba foarte buna.

Atitudinea dorita poate fi transmisa si noilor-veniti in organizatie?

Nu este usor si nici nu dureaza putin. Aceasta atitudine molipsitoare este parte din strategia de resurse umane. Puterea exemplului este foarte buna. Si eu, la randul meu, am invatat asa. Am fost recrutata pentru o atitudine naturala, care parea potrivita pentru industria asta. Cu cat ai un om in mod natural inclinat catre zambet, catre o atitudine pozitiva, cu atat iti va fi mai usor sa lucrezi cu el.

Ce va place cel mai mult la postul pe care il aveti?

E un microb care mi-a intrat in sange de cand s-a deschis Hiltonul, de la echipa manageriala pe care am cunoscut-o atunci. Ei au plecat de mult din Romania, insa indraznesc sa sper ca ma oglindesc in ce am vazut la ei. De fapt, pe parcursul intregii cariere, am avut parte de oameni care m-au inspirat si m-au format pentru experientele ulterioare, iar increderea care mi s-a acordat acum ma onoreaza si ma motiveaza sa-mi depasesc performantele. Ceea ce incerc sa fac este ca, prin puterea exemplului personal, sa ii determin si pe ceilalti sa fie pozitivi si sa aiba aceeasi atitudine pozitiva si orientata spre succes. Zambetul cu care pleci la batalie e foarte important. Hotelaria are o sumedenie de reguli in spate, foarte multe… tehnicalitati. Sa-i faci pe oameni – care, procedural vorbind, au foarte multe standarde de respectat pentru ca totul sa fie ceas – sa para naturali in fata clientului. Aceasta e provocarea oricui lucreaza in industria asta, asadar si a mea. Vreau sa-i fac pe oameni sa fie relaxati si sa fie aici pentru client.

Ce anume ii trebuie unui manager ca sa fie lider?

Cred ca ii trebuie destul de multe. Avantajul pe care il am aici este ca sunt foarte motivata sa am succes impreuna cu echipa. Cred ca esti un bun lider atunci cand iti percepi succesul ca fiind succesul echipei si invers. Imi place sa fiu alaturi de oameni, sa ii ascult, sa incerc alaturi de ei sa gasim solutiile cele mai simple la problemele de zi cu zi care apar… Sa vedem intotdeauna partea plina a paharului. Daca vei sti cum sa te uiti la problema, vei sti sa vezi si solutia.

Oamenii sunt receptivi la tratamentul asta?

Intotdeauna cand ii intinzi unui om o mana, si o faci firesc si natural, gestul pe care il vei primi inapoi este tot o mana intinsa, asta daca nu exista rea-vointa. Si nu m-am lovit de rea-vointa pana acum.

Dv. v-ati propus un stil personal de a conduce?

Inca lucrez la el. Am in echipa oameni foarte tineri, inclusiv in echipa manageriala. Am incredere in ei si incerc sa le dau libertate si sa le sustin toate ideile bune. Ei au avantajul de a sti cel mai bine zonele in care lucreaza si eu intervin doar in lucrul intre echipe. Ma bazez pe faptul ca am de-a face cu niste experti, fiecare in domeniul lui, iar rolul meu nu este altul decat acela de a-i aduce laolalta, asa incat ideile benefice sa interfereze.

Va vine in minte vreun moment mai dur prin care ati trecut?

In hotelarie nu poti sa lasi sa se vada ca ai momente grele. Trebuie sa vii intotdeauna ca la teatru, cu o masca de zambet pe fata, chiar daca treci printr-un moment dificil. Evident ca am avut astfel de momente, ca toti oamenii. Dar pe de alta parte, lucrul cu clientul de cinci stele te ajuta sa treci peste ele. Un moment de cumpana a fost atunci cand, la un timp relativ scurt de la nasterea fetitei mele, alternativa de a ma reintoarce la atributiile profesionale era pusa in balanta cu sentimentele mele materne. Intr-un final, am ales sa imi continui activitatea profesionala, iar dupa o perioada de incercari si adaptari, in care sprijinul familiei a fost esential, mi-am regasit echilibrul si iata ca, din nou, activitea mea de zi cu zi se completeaza fericit cu viata de familie.

Vi s-a intamplat sa insotiti personaje celebre sau foarte pretentioase?

Cu cat clientii erau mai faimosi sau mai deosebiti – si mi s-a intamplat sa lucrez cu producatori sau actori de film americani -, cu atat se comportau mai natural. Am constatat cu mare placere ca dorintele lor erau foarte firesti. Poate cate unul dorea, intr-adevar, mai multe dulapuri, altuia ii placeau mai mult fructele sau un anumit fel de mancare, dar am aflat cu mare drag ca sunt oameni normali, foarte prietenosi. Se mai intampla sa primesc telefoane la cele mai ciudate ore, dar pretentiile nu erau niciodata exagerate, ci veneau dintr-o nevoie de siguranta. Intr-o duminica s-a intamplat sa merg la shopping cu sotia unui producator. Alta data am facut pe ghidul turistic prin Bucuresti. Dar cred ca cei care se intalnesc cel mai des cu pretentiile clientilor sunt cei de la receptie. Acolo clientul cere, de obicei, tot ce are nevoie.

Care sunt ancorele dv. atunci cand aveti nevoie sa va pastrati echilibrul?

Echilibrul vine din familie. De la parinti, de la fetita mea in varsta de doi ani si jumatate. Cand ma joc cu ea, ma relaxez si ma echilibrez total. Pe langa asta, imi place foarte mult gradinaritul. Avem o casuta undeva la tara, aproape de natura, foarte simpla, in genul "casei bunicilor", unde incerc sa ajung macar o data la cateva saptamani. Acolo am constatat ca gradinaritul este o metoda foarte buna de a te reapropia de natura si de a te reincarca cu energie.