Ce cunoaștem despre implicarea în muncă a angajaților din perspectiva psihologiei organizaționale?
Când citești primele afirmații din Scala Utrecht de evaluare a implicării în muncă, dezvoltată de profesorul Wilmar Schaufeli de la Utrecht University și colaboratorii săi, recunoști ușor tiparul angajatului care își iubește munca: La locul meu de muncă mă simt plin de energie. Când lucrez uit de tot ce este în jurul meu. Munca mea mă inspiră. Și, într-adevăr, un angajat dedicat și devotat muncii sale va răspunde afirmativ acestor afirmații. Dar întrebarea firească care rezultă este: Ce anume îl face pe angajat să fie în asemenea măsură conectat cu munca sa încât să abordeze sarcinile cu energie, entuziasm și concentrare și să găsească sensul în ceea ce face? Cum se explică implicarea în muncă? Și de ce unii angajați par mai implicați decât alții? Ce pot face organizațiile pentru a menține implicarea în muncă a angajaților?
Iată câteva răspunsuri care derivă din ceea ce cunoaștem despre implicarea în muncă în urma cercetărilor din domeniul psihologiei industrial-organizaționale.
Știm deja că angajații implicați în munca lor au un nivel mai ridicat de energie la locul de muncă, sunt dornici să investească această energie în muncă și perseverează în fața dificultăților. Sunt dedicați și conectați emoțional cu munca și organizația, resimt entuziasm, mândrie, inspirație și provocare în raport cu munca lor. Se lasă absorbiți cu totul în sarcini, reușind să se concentreze, uneori până la uitare de sine, în realizarea lor. Sunt mai loiali organizației, absentează mai puțin, chiar și atunci când au probleme de sănătate. Angajații implicați își doresc și reușesc să contribuie la succesul organizației. Ca urmare, sunt mai performanți în îndeplinirea sarcinilor, lucrează cu mai mult spor și mai eficient. Consecințele pozitive ale implicării în muncă sunt și în alte planuri. De exemplu, angajații implicați au mai multe idei creative, e mai probabil să fie inovatori și să manifeste atitudini și comportamente antreprenoriale în interiorul organizației. Sunt mai dispuși să își susțină colegii, ceea ce duce la performanțe mai ridicate ale echipelor de muncă. Implicarea în muncă are chiar un efect de undă în echipele de muncă, se propagă de la un angajat la altul contribuind astfel la creșterea motivației echipelor. Mai mult decât atât, angajații conectați emoțional, fizic și cognitiv cu munca lor primesc evaluări mult mai pozitive din partea clienților și chiar au rezultate financiare mai bune în domenii precum cel al ospitalității.
Studiile ne arată că angajații sunt mai implicați în munca lor atunci când: (1) au la dispoziție resursele fizice, sociale, psihologice și organizaționale necesare pentru a-și atinge obiectivele, a face față solicitărilor în muncă și pentru a se dezvolta profesional, (2) au sarcini provocatoare și (3) au încredere în capacitatea lor de a-și atinge obiectivele și sunt optimiști în legătură cu rezultatele muncii lor. Toate aceste antecedente sunt, de fapt, și pârghiile pe care organizațiile le au la îndemână pentru a crește și a menține implicarea în muncă a angajaților la un nivel ridicat.
Dintre resursele amintite, cele sociale și organizaționale par să aibă cel mai puternic impact. Participarea la luarea deciziilor, mai multă autonomie în organizarea și realizarea sarcinilor, flexibilitatea în ceea ce privește programul de muncă, participarea la modelarea postului de muncă prin îmbogățirea sau lărgirea lui cu sarcini provocatoare, oportunitățile reale de dezvoltare profesională și personală sunt motivatoare pentru angajat întrucât răspund unor nevoi de bază în legătură cu muncă, nevoia de competență și cea de autonomie. În raport cu nevoia de apartenență socială, suportul din partea colegilor și a managerului are același efect motivator. Toate aceste caracteristici ale unui climat de muncă centrat pe implicarea angajaților sunt percepute ca fiind resurse ale postului de muncă întrucât facilitează atingerea obiectivelor și rezolvarea eficientă a sarcinilor solicitante. Mai mult decât atât, angajații care au acces la astfel de resurse văd sarcinile solicitante ca fiind mai degrabă provocatoare decât dificile, simțindu-se în control asupra muncii lor.
Relația dintre resursele postului de muncă și implicarea în muncă poate fi una bidirecțională. Așa cum am evidențiat deja, atunci când posturile de muncă prezintă astfel de caracteristici, angajații tind să fie mai implicați. În același timp, angajații dedicați pot căuta sau accesa în mod proactiv resurse suplimentare și sarcini provocatoare. De exemplu, pot solicita mai frecvent feedback și suport din partea managerului sau a colegilor, își pot asuma responsabilități decizionale, pot căuta oportunități de dezvoltare a competențelor sau pot iniția proiecte noi în interiorul organizației. Indiferent de direcția relației, un lucru e cert și dovedit empiric: angajații sunt mai implicați în organizațiile în care există o preocupare constantă pentru (re)proiectarea de posturi de muncă motivante și pentru îmbogățirea resurselor organizaționale.
Totuși, chiar dacă au acces la toate resursele organizaționale menționate mai sus, angajații se pot confrunta cu situații în care simt că nu au suficient timp, suficientă energie sau îndeajuns de bogate resurse fizice, cognitive sau emoționale pentru a face solicitărilor. Două astfel de situații sunt supraîncărcarea cu sarcini și interferența dintre rolul profesional și celelalte planuri ale vieții – familie, timp liber, comunitate. În ambele cazuri, consecința imediată este creșterea nivelului de stres al angajatului, dar dacă aceste situații se prelungesc mai mult de șase luni, consecințele sunt multiple: scade implicarea, ulterior motivația și este afectată performanța în sarcină. Spus în termeni mai simpli, angajații sunt mai implicați atunci când muncesc în posturi de muncă motivante și echilibrate.
În fine, ultima categorie de determinanți face referire la convingerile angajaților despre capacitatea lor de a îndeplini cu succes sarcinile și de a face față solicitărilor. De data aceasta, vorbim despre caracteristici personale care explică diferențele individuale în ceea ce privește nivelul implicării. Perseverează mai mult în realizarea sarcinilor acei angajați care au încredere că pot gestiona eficient sarcinile și solicitările, care sunt optimiști în legătură cu rezultatul muncii lor, care sunt rezilienți în fața dificultăților și a eșecurilor. Ei continuă să își investească resursele personale în muncă, pentru a-și atinge obiectivele chiar și atunci când întâmpină dificultăți întrucât simt că au control asupra a ceea ce se întâmplă în jurul lor. Cele trei caracteristici de personalitate – auto-eficacitatea, optimismul și reziliența – pot fi modelate în contexte organizaționale prin oferirea de feedback privind comportamentele eficiente de rezolvare a sarcinilor, oportunități și sprijin pentru rezolvarea cu succes a unor sarcini complexe, învățarea din experiența unor angajați de succes într-o relație de mentorat, stabilirea de obiective realiste și, nu în ultimul rând, prin recunoașterea succeselor individuale și de echipă chiar și atunci când sunt mărunte.
În loc de concluzii, merită menționate câteva problematici asociate implicării în muncă despre care nu avem deocamdată dovezi empirice suficient de consistente.
Implicarea în muncă este o stare relativ stabilă și persistentă, dar care oscilează de la o situație la alta chiar și pe parcursul unei zile de muncă. Ce anume determină această oscilație?
Suportul perceput din partea managerului este un factor determinant al implicării în muncă. Ce comportamente specifice de leadership mențin pe termen lung nivelul ridicat al implicării?
Înțelegerea dinamicii implicării în muncă are la bază studierea unor grupuri de muncă omogene. Ce anume influențează implicarea în muncă a unor grupuri specifice (cum ar fi generația millennials, persoanele cu dizabilități, imigranți)?
Un angajat implicat este un angajat mai fericit la locul de muncă. Dar un angajat supra-implicat riscă să se epuizeze emoțional. În ce condiții este afectată starea de bine psihologică și fizică a angajaților supra-implicați?
Aceste teme sunt, fără îndoială, relevante în contexte organizaționale specifice. Ca atare, construcția ar trebui să aibă la bază o înțelegere profundă a factorilor determinanți relevanți și a dinamicii dintre aceștia. Implicațiile implicării în muncă sunt prea mari pentru a ignora ceea ce este validat științific.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 281
Pentru abonare, click aici
