Ownershipul: primul atribut al leadershipului

N-am crezut niciodată în leadershipul autoritar – până şi armata americană, organizaţie puternic ierarhizată şi cu o componentă semnificativă de autoritate, vorbeşte despre „manage to serve” – și ultimii ani mi-au confirmat că „serving leadership”este singura versiune de leadership la care pot să ader. Este un mod de a gândi pragmatic, care implică asumarea activă şi completă a unui proiect sau a unei echipe: te uiţi la resursele pe care le ai şi îţi asumi că din ceea ce ai vei construi ceea ce îţi propui. Modul acesta de a gândi este ceea ce în engleză se numeşte ownership.

Într-o companie pentru care viteza este una dintre componentele definitorii, devine crucial să nu funcționezi pe baza consensului – care este elementul blocant major în multe dintre corporațiile-mamut din ziua de astăzi –, ci pe baza ownershipului. Ceea ce am făcut alături de Radu Constantinescu (n.red. – Managing Partner Qualitance) a fost să construim această cultură de project owners, care, în primă instanţă, ascultă şi discută. Am convenit că putem argumenta, ne putem certa şi putem dezbate, până la momentul deciziei. Însă, odată ce project ownerul a luat o decizie, restul grupului îl va urma şi îl va sprijini în punerea în practică a acelei decizii.

Am construit această cultură inclusiv descriind care este drumul pe care am decis să mergem, unde ne propunem să ajungem și cum vrem să arate rezultatul. Există oameni care vor fi natural atrași de ideea de a genera performanță, de a opera la cel mai înalt nivel de profesionalism și care se vor lupta să construiască lucruri de valoare, atâta vreme cât reușim să le explicăm ce înseamnă asta pentru noi.

O provocare a fost cea a asumării proiectelor cu un grad ridicat de risc. Cu atât mai mult cu cât, în special în companiile aflate în ascensiune, proiectele ambițioase care te duc la următorul nivel sunt critice și te depășesc. Pentru ele, resursele vor fi întotdeauna insuficiente sau inadecvate. Când decizi să intri într-un astfel de proiect, este foarte important să fii conștient că intri cu oamenii și echipamentele din acel moment și că vei încerca, alături de echipă, să faci mai mult decât îţi este confortabil.

Ca owner asumat nu poți să te plângi de lipsa de resurse, iar, dacă lucrurile nu au ieșit așa cum îți doreai, nu poți nici să te întorci către echipă și să arăți cu degetul către greșeli individuale. Este exact ceea ce nu face un lider! Poți doar să îți asumi rezultatul, să înțelegi ce nu a mers, să îl treci în lista de experienţe pe care nu le vei repeta și să mergi mai departe.

Ce am constatat este că, dacă nu îți lași loc de întors şi dacă aloci toată energia doar pentru a merge înainte, șansele de reușită cresc exponențial. Aparent paradoxal, cu cât cultura unei companii este mai deschisă la a accepta eşecuri, cu atât va avea mai mult succes, pentru că oamenii vor fi mai deschişi şi îşi vor asuma responsabilităţi şi proiecte ambiţioase cu entuziasm.

Ownershipul nu este doar o noțiune teoretică, ci şi un lucru concret care se reflectă și în modelul nostru de parteneriat, care le dă posibilitatea angajaților să îşi asume rapid responsabilităţi din ce în ce mai mari, să îşi însuşească bucăţi din ce în ce mai semnificative din ceea ce compania noastră construieşte, până inclusiv în punctul în care devin coproprietari ai companiei.

Acest articol a apărut în numărul 226 al Revistei CARIERE.