Paradoxurile leadershipului feminin. Romana Baia: Cum gestionăm situația într-o manieră constructivă (I)
Atunci când vine vorba de leadershipul feminin, așteptările par a fi contradictorii. Vrem ca o femeie aflată într-o poziție de conducere să fie cordială și blândă și, în același timp, competentă și dură. Însă oare nu cumva acestea se bat cap în cap? În plus, contradicțiile de acest tip nu prea există în cazul bărbaților.
PARADOXURILE LEADERSHIPULUI FEMININ
Un studiu realizat de Harvard Business Review în SUA* arată că există patru mari paradoxuri când vine vorba de femeile-lideri și așteptările oamenilor:
✓ 1. Exigentă, dar grijulie;
✓ 2. Autoritară, dar implicată;
✓ 3. Să își susțină punctele de vedere, dar să se pună la dispoziția celorlalți;
✓ 4. Să mențină distanța, dar să îți fie ușor să vorbești cu ea.
Cum pot fi gestionate aceste paradoxuri? Oare nu ar fi cazul să scăpăm de prejudecăți și să îi apreciem, să îi promovăm și să îi susținem pe cei care au o gândire și o simțire sănătoasă, indiferent de diferențele legate de gen (dar și de rasă, religie, etnie, orientare sexuală etc.)? Oare nu e cazul să conteze mai mult ce face și ce știe un om? Am invitat patru specialiști să ne răspundă la toate aceste întrebări.
Prima invitată din această serie este Romana Baia, Partner, Head of Research&Development, Trend Consult.
CUM GESTIONĂM PARADOXURILE ÎNTR-O MANIERĂ CONSTRUCTIVĂ
Citind studiul menționat, prima întrebare care îmi vine în minte este: În ce măsură aceste lucruri sunt relevante pentru organizațiile din România?
Pentru a răspunde, mă uit la două lucruri:
(1) „Cum este perceput rolul femeii în societatea din țara noastră?“
(2) „Care sunt așteptările de la lideri în spațiul nostru?“
Pentru prima întrebare găsesc rapid răspunsul în studiul „Gender Equality Index 2017: România“, publicat de European Institute for Gender Equality. În primul rând concluzia acestuia, cum că scorul României pe Gender Eaqulity Index este mult sub media europeană (antepenultimul), spune multe.
Apoi, mai sunt câteva descoperiri de tipul: 75% dintre femei gătesc și fac treabă în casă zilnic, în timp ce doar 41% dintre bărbați fac acest lucru; în cuplurile cu copii, 82% dintre femei își petrec zilnic timp având grijă de alți membri ai familiei, dar numai 52% dintre bărbați fac acest lucru…
Așadar, se pare că în societatea românească rolul femeii este mai degrabă unul tradițional.
Probabil că, în anumite spații geografice, acest lucru este mai accentuat decât în altele și aici este suficient să vedem diferența între zonele rurale și mediile de business din marile orașe. Cu toate acestea, rareori am auzit de domni care să intre în concediu de paternitate, deci anumite așteptări legate de rolul femeii se păstrează. Drept urmare, este foarte probabil să existe în general în România așteptarea ca femeile să fie grijulii, dispuse să-i servească pe ceilalți, validând astfel una dintre premisele paradoxului. Pentru a confirma relevanța paradoxului la nivel local, mai rămâne de văzut care sunt așteptările de la lideri în țara noastră.
Aici răspunsul nu poate fi generalizat. Bineînțeles, putem vorbi despre autoritate, putere, capacitatea de a da o direcție etc. dacă ne uităm la clișeele existente. În realitate, însă, așteptările de la un lider depind de cultura organizației din care face parte, cultură pe care la rândul său liderul o influențează.
Există organizații în care clișeele prezentate anterior persistă, dar există și organizații în care acestea nu se regăsesc. Femeile-lider aflate în organizații din ultima categorie este foarte probabil să nu se confrunte cu niciun paradox, necerându-li-se să fie și autoritare, exigente, capabile să-și susțină punctul de vedere și distante. Ce urmează în continuare se adresează mai degrabă celorlalte femei care nu beneficiază de această situație fericită. „OK“, veți spune, „am confirmat că suntem în situații în care așteptările de la femeile-lider pot fi paradoxale; acum ce facem?“.
Cred că există două opțiuni:
(1) ne supărăm pe nedreptatea acestei situații, ne revoltăm și cerem celorlalți să se schimbe pentru că e incorect;
sau
(2) căutăm resorturi pentru a îndeplini ambele așteptări într-o manieră constructivă.
Eu aș alege-o pe ultima și încerc să-mi proiectez câteva soluții pentru asta.
1. EXIGENTĂ, DAR GRIJULIE
Acesta este un paradox în măsura în care a solicita performanțe ridicate vine dintr-o zonă de perfecționism, competitivitate și putere, omițând limitele și nevoile umane ale colaboratorilor. A agrea împreună cu ceilalți un standard ridicat, dar fezabil din pers perspectiva ambelor părți, arătând atenție față de nevoile și aspirațiile lor poate fi o soluție. Ce presupune acest lucru? Poate însemna implicarea celorlalți în definirea obiectivelor, solicitarea opiniilor despre bariere și sprijinirea lor prin coaching pentru a le depăși. Sau urmărirea evoluției oamenilor, pentru a descoperi unde le este greu și pentru a le oferi sprijin în creșterea performanței. Poate însemna înțelegerea faptului că este uman ca membrii echipei să greșească și să cauți împreună cu ei căi pentru a învăța din astfel de situații împreună ca să previi erorile în cazuri viitoare.
2. AUTORITARĂ, DAR DESCHISĂ LA CONTRIBUȚIA ALTORA
Acest paradox apare atunci când competența și vulnerabilitatea n-au loc în aceeași entitate. Pentru oameni și organizații cu mentalitate fixă îți poți demonstra competența doar arătând că ești perfect, fără cusur. Într-o mentalitate de creștere, însă, a fi competent nu-l exclude pe „a nu ști“ și nici pe „a nu putea să“. Poți fi competent și vulnerabil în același timp, poți demonstra ceea ce știi și recunoaște că mai ai de crescut. A recunoaște că ți-e greu cu anumite lucruri și a cere sprijin poate părea o scădere a competenței în ochii celorlalți. O greșeală, însă, combinată cu lipsă de asumare, te duce mai jos de atât. Astfel, eu aș alege să arăt competența pe ceea ce știu / pot cu adevărat și m-aș delimita de ceea ce nu știu, invitându-i pe ceilalți să facă sugestii. Un bonus al acestui comportament va fi că voi învăța de la ei și voi crește, iar ei se vor simți valoroși pentru mine și organizație.
3. CAPABILĂ SĂ ÎMI SUSȚIN PUNCTUL DE VEDERE, DAR ȘI SĂ MĂ PUN LA DISPOZIȚIA CELORLALȚI
Adesea luăm decizii prea repede. Pare că trebuie să alegem între a ține cont de propriile nevoi, aspirații și visuri și de a respecta ne voile și dorințele celorlalți. De ce să excludem o variantă când le putem avea pe amândouă? Ajungem la întâlniri cu decizia de a lupta pentru noi înșine sau cu cea de a lăsa de la noi. Nu mai ascultăm. Avem soluția. Poate fi o variantă mai bună aceea de a discuta: de a exprima propriile nevoi și așteptări, de a le investiga pe ale celuilalt și motivele aflate în spatele lor și de a ne invita interlocutorul la o discuție pentru a căuta o variantă convenabilă pentru ambele părți. De prea puține ori sunt cazuri rea le de „sau… sau…“, de cele mai multe ori putem vorbi de „și… și…“.
4. SĂ PĂSTREZ DISTANȚA, DAR SĂ FIU ABORDABILĂ
Ne imaginăm adesea că transmitem un soi de putere când suntem inabordabili. Așa o fi, dar nu cred că este puterea pe care ne-o dorim ca lideri, ci aceea de a-i încurca pe ceilalți, de a-i face să se simtă nerelevanți… acea putere care gonește oamenii din organizații. Poate că o soluție ar fi aceea de a renunța la a pune semnul egal între putere și respect și a găsi o legătură mult mai profundă: cea între integritate și transparență pe de o parte și respect de cealaltă parte. Iar această legătură o putem face numai prin comunicare onestă și deschisă.
*Studiul realizat de HBR s-a bazat pe interviuri realizate cu 64 de femei-lider aflate la nivel de vice-președinte sau mai sus, din 51 de organizații din Statele Unite.
SERIA ”PARADOXURILE LEADERSHIPULUI FEMININ”:
Romana Baia: Cum gestionăm situația într-o manieră constructivă (I)
Viorel Panaite: Dimensiunea feminină în acord cu cea masculină (II)
Diana Maria Voicu: Paradox sau evoluție? (III)
Elena Munteanu: Versatilitatea sau leadershipul paradoxal – O perspectivă nelegată de gen (IV)
Articol preluat din Revista CARIERE, nr. 255/martie 2019. Pentru detalii legate de abonare, click AICI!