Angajatul si angajatorul – prieteni sau dusmani?
Episodul II
In cadrul episodului de fata, pornim de la alte doua extreme identificate la nivelul realitatii organizationale, de asta data in cadrul relatiei ce incepe sa se structureze intre angajat si angajator, dupa consumarea fazei initiale de orientare organizationala a celui dintai.
Stim cu totii ca scopul ultim al oricarei entitati organizationale este mentinerea si optimizarea unui anumit randament al activitatii, in favoarea "stapanului" economiei de piata, profitul. Pornind de la aceasta finalitate, fiecare firma se straduieste, dupa propriile-i resurse, sa creeze mecanisme destinate optimizarii randamentului angajatilor, actionand mai mult sau mai putin constient si structurat in zona evaluarii performantelor profesionale, a strategiilor de motivare si dezvoltare a resurselor umane pe care le gestioneaza. Aceste mecanisme presupun o interactiune constanta intre angajat si angajator, fiecare jucandu-si rolul in functie de valorile personale, experienta teoretica si practica acumulata si intuitia de moment.
Monitorizarea resurselor umane reprezinta un proces delicat, ce exercita presiuni multiple asupra ambelor parti. Linia intre corectitudine, obiectivitate, impartialitate si aplicarea unui sistem dur si rigid este extrem de sensibila si fina tocmai datorita acestor presiuni. Am intalnit situatii in care managementul firmei s-a straduit atat de mult sa perfectioneze sistemele de evaluare a performantei si modalitatile de stimulare (pentru a nu-si frustra in vreun fel angajatii), incat, la un moment dat, nimic nu mai functiona cum trebuie. Modificarea continua a criteriilor si lipsa de asumare a subiectivitatii firesti in cadrul unor astfel de procese au condus, in final, chiar la ceea ce se dorea a fi evitat in prima instanta: demoralizarea si frustrarea angajatilor. La polul opus, eliminarea colaborarii cu angajatii si impunerea dictatoriala a unui sistem pe care nu-l intelege nimeni conduc la scindare interna, la accentuarea unor reactii de tip "noi si ei" ce afecteaza profund eficienta activitatii si dedicarea oamenilor.
Pozitia mecanismelor de monitorizare a performantelor este cel putin ingrata, deoarece presupune o baza tranzactionala perceputa de multe ori ca inechitabila de catre angajati. Necesar, dar in acelasi timp generator de anxietate, procesul de evaluare este oarecum indulcit in lumina perspectivelor date de finalitatea sa: un bonus, o marire de salariu, o avansare. Aceasta in cazul fericit in care angajatul se ridica la standardele fixate anterior. In caz contrar, finalitatea este diferita, de obicei neplacuta, de la caz la caz. Tensiunea data de acest proces este in plus accentuata de faptul ca toti vor, in mod firesc, sa castige: angajatorul isi doreste sa obtina profit cu consum cat mai mic de resurse, angajatul urmareste cresterea constanta a portofoliului sau de beneficii. Insa sunt situatii in care fiecare dintre cei doi pierd, din motive atat de variate, incat nu are sens sa incercam a le sintetiza in materialul de fata. De multe ori, partenerii nu stiu sa piarda onorabil, gasindu-se nenumarate justificari pentru rezultatele proprii nesatisfacatoare sau minusuri la nivelul prestatiei celuilalt. Aceasta pentru ca relatia porneste adesea in spatiul business-ului autohton de la o separare neta intre "noi" si "ei", angajatul si angajatorul. Resursa umana disponibila in acest moment pe piata este inca tributara unor reprezentari conform carora activitatea in sectorul privat reprezinta un sclavagism modern si pornesc din start de pe pozitie de lupta in cadrul unei relatii contractuale. De cealalta parte, angajatorul aduce mereu in discutie disponibilitatea limitata a resurselor si lipsa de implicare si devotament a angajatilor. Astfel de stari conduc, asa cum am amintit mai sus, fie la nasterea unor sisteme de evaluare inchistate si discretionare, fie la deruta si deznadejde atunci cand se incearca, la extrema, multumirea tuturor. In aceasta situatie, ne vom intreba in mod firesc: pot cele doua entitati sa se armonizeze, astfel incat convietuirea sa fie placuta si benefica fiecareia sau sunt sortite unui joc nesfarsit "de-a soarecele si pisica"?
Intrebarea ramane deschisa, un lucru fiind totusi evident: ambele parti prezinta lacune serioase la nivelul capacitatii de intelegere si cunoastere a celuilalt, cunoastere ce se bazeaza mai putin pe date si fapte concludente si mult mai mult pe diferite prejudecati, exceptii si proiectii ce distorsioneaza realitatea.
Pentru a intelege mai bine substratul afirmatiilor anterioare, voi face referire la un fenomen ce conditioneaza cunoasterea in general si pe cea interumana in mod particular: reprezentarile sociale.
Reprezentarea sociala reprezinta o forma de cunoastere, un mecanism prin care fiecare dintre noi urmareste sa asigure o anumita coerenta universului cunoasterii sale. Ea este foarte usor de identificat, in special in situatiile ambigue, incarcate de incertitudine, pe care trebuie totusi sa le depasim, sa le intelegem. In astfel de situatii, golurile informationale sunt umplute cu ajutorul acestor reprezentari, astfel incat contextul respectiv sa dobandeasca un inteles, sa aiba o noima, reducandu-se astfel anxietatea data de necunoscut.
Concret, haideti sa discutam o situatie extrem de plauzibila. O companie hotaraste angajarea unui nou director executiv. Angajatii sunt informati despre preluarea functiei de catre acesta si care vor fi atributiile sale. Se cunoaste de asemenea faptul ca a lucrat timp de patru ani in Germania, in cadrul unei organizatii cu profil similar si ca este originar din Cluj.
Informatiile sunt in mod evident lacunare, persoana respectiva nu este prezenta inca in companie, dar oamenii vor incepe automat sa umple golurile informationale si sa traga primele concluzii: "Daca a lucrat in Germania, inseamna ca stie cum sa organizeze mai bine treburile la noi, nemtii sunt foarte rigurosi, sigur o sa faca treaba buna". Sau: "E ardelean de-al meu, o sa fie bland si o sa aiba rabdare cu noi".
In exemplul de mai sus, am pastrat un ton pozitiv, dar veti gasi cu siguranta exemple similare care scot in evidenta aplicarea multor caracteristici indezirabile. Tendinta de umplere a golurilor informationale cu diferite prejudecati reprezinta un apanaj al cunoasterii umane. Toti facem acest lucru, fie ca ne convine, fie ca nu. Acest mecanism este unul automat si de cele mai multe ori nu ii simtim prezenta, manipulati fiind de propria noastra natura. "Pacatul" consta in faptul ca ajungem sa transformam realitatea prin asteptarile si proiectiile noastre, formuland concluzii fara sa se fi intamplat inca nimic. Mai mult, aceleasi mecanisme intra in joc atunci cand incercam sa ne justificam propriul nostru comportament, ascunzandu-ne in spatele unor "certitudini" precum: romanii sunt lenesi sau patronii sunt niste hoti.
In mod similar se pune problema atunci cand companiile isi definesc scopul evaluarii performantelor. Experientele anterioare ale oamenilor si reprezentarile sociale isi spun cuvantul in interpretarea reactiilor celuilalt: angajatorul slefuieste sistemul anticipand reactii imaginare ale angajatilor, iar angajatii cauta si gasesc motivatii colaterale si explicatii proprii la ceea ce se intampla.
De foarte multe ori, esecul implementarii unui sistem de monitorizare a performantelor, alaturi de cel al mecanismelor de stimulare-motivare aferente, se datoreaza, in primul rand, unei proaste comunicari. Pentru ca nu exista sistem de evaluare bun sau prost in sine, ci doar parteneri care nu si-au precizat suficient de bine pozitiile si nu au solicitat sau nu au oferit suficiente explicatii suplimentare pentru a lamuri un semn de intrebare. O simpla discutie poate fi astfel mult mai utila si cu rezultate infinit mai bune decat utilizarea unor chestionare si interviuri complicate si chinuitoare.
Important este, in cele din urma, cat de bine reusesc sa-mi precizez intentiile, sa-mi motivez actiunile si sa ma asigur de faptul ca celalalt a inteles exact ceea ce doresc de la el. In absenta unor mecanisme riguroase de control al comunicarii, reprezentarile pot avea un efect devastator prin crearea unor realitati paralele in interiorul firmei si prin indepartarea unora de ceilalti.
In concluzie, iti pot fi prieten daca nu mi-e teama de tine, daca reusesc sa te cunosc suficient de bine pentru a-mi da seama ca nu esti atat de diferit de mine si, in consecinta, avem ceva in comun, ceva care ne poate lega si reprezenta pe amandoi.