Avem talente. Cum procedam?

Seminarul a debutat cu prezentarea lui Csaba Gergely, Coca-Cola HBC Group, intitulata “Procese in managementul talentelor si aplicarea lor". Vorbitorul a simtit nevoia sa defineasca talentul din perspectiva companiei sale: performanta inalta si rezultate. Talentele sunt considerate varful de lance al proiectarii si implementarii strategiilor noi si competitive. In mod paradoxal, Coca-Cola, prin vocea reprezentantului sau, spune ca “nu-si doreste talente, ci oameni care pot sa-si faca bine treaba". Afirmatia trebuie interpretata in felul urmator: succesul unei mari companii consta in asezarea oamenilor-cheie in pozitii-cheie. Pana cand acesti oameni deosebiti ajung sa livreze rezultate, e interesant de stiut care sunt resorturile care-i motiveaza. Raspunsul e un cumul de forte: dezvoltarea personala, mobilitatea mintii si nu numai, actualitatea cunostintelor, libertatea de alegere, respectul de sine si, nu in ultimul rand, propriul amuzament.

Exista insa, in legatura cu talentele, si aspecte mai greu de gestionat. De-a lungul vremii, specialistii au contabilizat o suma de dificultati in conducerea lor. Prima dintre ele si, probabil, cea mai importanta este faptul ca, stiindu-si valoarea, negociaza la sange. Nu e tocmai facil sa le intri in voie si, daca reusesti totusi, te costa mult. Pe de alta parte, aura care-i insoteste face ca cei din jur sa nu se simta tocmai in largul lor. Mai bine zis, ceilalti ajung sa se simta nefericiti si eclipsati la umbra talentelor. Isi iau cata libertate de decizie au nevoie, fara sa astepte ca trecerea de autoritate sa aiba girul sefilor. Frustrarea exprimata in debutul articolului, potrivit careia nu putem cunoaste dimensiunile fenomenului, isi poate gasi o posibila explicatie in aceea ca astfel de oameni sunt asiduu vanati de concurenta. Iar stresul nu se termina aici. Exista riscul ca, in timp, talentul sa se stinga. De aici si grija valorificarii sale oportune. Vorbitorul a subliniat ca multitudinea de probleme de mai sus presupun o munca de resurse umane consistenta si o cultura organizationala orientata spre dezvoltarea oamenilor. Ca al treilea pilon esential, Coca-Cola a implementat un proces de management al talentelor, construit pe modelul clasic “cerere-oferta". In privinta masurarii potentialului de a furniza rezultatele asteptate, indicatorii sunt din zona performantei continue, a angajamentului, curajului si pasiunii, a leadershipului personal, a maturitatii si echilibrului, a curiozitatii si inclinatiei spre invatare, a unei capacitati intelectuale superioare.

***

Studiul de caz, prezentat de Alina Botezatu de la Perspective Group si de Dana Sterian de la Synovate a avut, cum era de asteptat, ca subiect central “Identificarea si retentia talentelor" in Synovate. Publicului i s-a creionat portretul unui “talent" din perspectiva unei agentii de cercetari de piata: pasiune pentru cercetare, o mare curio-zi-tate, auto-motivare, dedicare, ambitia de a realiza ceva, placere pentru analiza, sintetiza si concluzionare, responsabilitate si orientare catre performanta, persuasiune, maturitate, atitudine pozitiva, creativitate. Cu exceptia primelor doua si a aplecarii catre analiza, as zice ca atributele nu se deosebesc cu nimic de cele universal cautate de orice angajator, indiferent de industria pe care o reprezinta. N-a fost o surpriza nici sublinierea Alinei Botezatu, potrivit careia “talentul nu poate fi invatat, ne nastem cu el sau nu".

Cum face Perspective sa identifice talentele atat de specifice pentru compania de market research? Printr-un dialog focusat cu tinerii vizati despre felul lor de a gandi, despre perspectiva lor asupra lucrurilor, despre maniera in care isi construiesc relatiile, despre ce anume ii motiveaza, in ce valori cred si ce le produce satisfactie. Discutiile sunt fireste mult mai detaliate, dar merita subliniat ca ele au loc in mod aproape exclusiv cu tineri. Cel putin asa a reiesit din prezentare. O curiozitate ramane, asadar, in suspensie: ce se intampla cu talentele ajunse la maturitate si nedescoperite inca?

Dana Sterian a adus in atentia publicului Academia Synovate, o initiativa lansata in 2005 la nivel global cu scopul de a raspunde nevoilor proprii de dezvoltare. Patru sunt domeniile de acreditare ale academiei: solutii Synovate, relatia cu clientul, management si leadership si dezvoltarea afacerii. Cifrele sunt mai mult decat relevante: daca, in 2005, 20% dintre reprezentantii din Romania au urmat cursurile acestei scoli, in 2006, procentul lor a ajuns la 40.

***

Ileana Burada, Human Resources Manager Hilton, a folosit prezentarea Programului Elevator pentru a ilustra maniera in care Hilton intelege sa-si pregateasca si apoi valorifice investitia in talente. Speech-ul s-a intitulat “Cum sa devii Director General de hotel intr-un interval scurt". Sub acest generic, cei prezenti au fost familiarizati initial cu scopul Elevator-ului: dezvoltarea si pregatirea unui grup de talente, oameni cu mobilitate internationala, cu potential sa devina Directori Generali in lantul hotelier, la cinci-opt ani de la inscrierea in program. Totul a pornit de la necesitatea de a gasi in intervalul 2003-2008 un numar de 148 de General Manageri. Sunt asteptate inscrieri atat din interiorul, cat si din exteriorul sistemului hotelier. Dupa fazele de testare online si de evaluare (care trec printr-o sita foarte fina atributele candidatilor), cei selectati parcurg 18 luni de training: primele noua luni – in Marea Britanie, urmatoarele – in Europa sau in Africa. Un amanunt interesant: drumul pana la varful ierarhiei presupune si trecerea pe la “munca de jos", ceea ce inseamna ca viitorii directori generali fac la inceputul carierei lor si curatenie in camera de hotel, servesc si clientii, “duc si tava", cum se spune in teatru. La sfarsitul Elevator-ului, are loc o discutie despre performantele si parcursul lor viitor si instalarea pe post. Cel care joaca rolul de mentor este chiar General Managerul hotelului unde are loc trainingul.

#squarebanner#

Hilton Bucuresti a gazduit pana acum sase elevatori. Printre ei, doi romani: Andreea Balaj – actual Director of Business la Hilton Bucuresti (s-a inscris in program dupa ce a absolvit cursurile Lausanne Hospitality Management School) si Oana Miu – C&E Manager la Heathrow Airport Hilton Hotel (si-a depus candidatura pentru program in timp ce lucra la Hilton Bucuresti).

Printre avantajele programului Elevator, Ileana Burada a mentionat: proiectia rapida a hartii carierei, formarea unei imagini complete asupra hotelariei, asezarea persoanei potrivite in postul potrivit si expunerea internationala.

Synergyse Consulting a ales sa expuna in cadrul seminarului felul in care modelul Kano poate fi utilizat in “Prioritizarea deciziilor de resurse umane pentru politicile de retentie". Cum se intampla de obicei cu prezentarile inscrise in finalul unui program, conferentiarul a fost nevoit sa recupereze intarzierea acumulata pe parcursul intregii dimineti. Iata de ce s-a intrat abrupt in scheme de lucru, trecandu-se mai repede decat cerea poate subiectul peste acceptiuni de termeni si concepte. Am aflat totusi ca modelul mentionat este util nu numai in prioritizare, dar si in luarea deciziilor strategice de imbunatatire a satisfactiei stakeholderilor si in identificarea cauzelor loialitatii scazute. Ceea ce propune esential modelul este o grupare a atributelor ce caracterizeaza o companie in: Musts (Entry Tickets), Key Drivers, Value Added si Low Yields. Synergyse spune ca, de obicei, primele vizate sunt atributele din zona Entry Tickets, urmate de cele de tip Key Drivers. Atributele de tip Value Added sunt utilizate mai ales pentru diferentiere. Ultimele sunt neglijate sau urmarite pe termen lung. Spre exemplificare, publicului i s-au prezentat rezultatele unui studiu efectuat pe 800 de tineri profesionisti aflati in afara industriilor despre care li s-a cerut parerea. Au fost prezentate bancile, industria farmaceutica si IT-ul. Concluziile arata ca oamenii percep beneficiile diferentiat si ca nu exista retete pentru definirea unei politici de loializare intr-o companie. In consecinta, politica de loializare trebuie adaptata la industrie, la specificul sau istoria firmei si la tipul de angajat (gulere albe vs gulere albastre, varsta, vechime in organizatie s.a.m.d.).

Surpriza pe care HR Club a tinut-o pentru final a fost un program de pantomima. Sunt un mare fan al genului acesta de arta si am apreciat cum se cuvine ruperea de ritm pe care cei doi actori au produs-o. De laudat, asadar, initiativa lui Marius Girlea, Director General la Develor.