Fuziuni si achizitii. Ce facem cu oamenii?

Q: Compania fuzioneaza cu o alta companie din piata sau este preluata de o alta companie. Ce provocari intampina departamentul de resurse umane?

Daniela Rohan, Director executiv RU, UniCredit Romania: Importante sunt decenta politicilor de resurse umane in noua companie, ca si valorile companiei, care conteaza mult mai mult decat forma juridica pe care o ia transferul de personal. Provocarile se datoreaza faptului ca, in paralel cu activitatea obisnuita din departamentul de resurse umane, fiecare om din echipa de HR devine practic manager de proiect in aria sa de activitate. Tot in perioadele de fuziune, HR-ul este strategic, cu un rol indiscutabil mai profund decat in perioade de stabilitate. Anul trecut, in care am adus impreuna echipe provenind din trei banci, deci trei culturi organizationale (cea romaneasca din Banca Tiriac, cea germana din HVB Bank si cea italiana din UniCredit Romania) a fost cel mai intens din intreaga mea cariera.

Mihaela Forgaciu, Membru HR Club: In ambele cazuri (fuziune si achizitie) se cere ca o noua cultura organizationala sa fie implementata. Aceasta inseamna ca lucrurile se schimba in companie, pornind de la proceduri, norme, fluxuri de activitate, echipe manageriale si bugete, pana la cerinte si obiective. In consecinta, aceste schimbari produc efecte diverse asupra fiecarui angajat din companie in functie de mai multi factori – interni sau externi companiei. Aceste schimbari vor fi percepute diferit, oricat de tare
s-ar stradui compania sa transmita catre toti salariatii un mesaj unitar. Oamenii sunt diferiti, au asteptari diferite si pot interpreta eronat efectele sau consecintele unei fuziuni sau achizitii. De multe ori, acest lucru se intampla din cauza lipsei totale de informatii. Cand nu ai date, nu ai participat la discutiile care au condus la aceste decizii, ajungi sa crezi in zvonuri sau sa tesi propria poveste referitoare la acest demers. Departamentul de HR are un rol crucial, alaturi de intreaga echipa de top si middle management si trebuie sa le explice angajatilor schimbarea, sub toate formele ei.

Q: Cum reusiti sa va pastrati angajatii? Este aceasta o oportunitate sa scapati de angajatii care nu convin?

Daniela Rohan, Director executiv RU, UniCredit: Intr-un mediu atat de dinamic cum a fost piata financiar-bancara romaneasca din 2006 incoace, intr-o tara cu o crestere economica accentuata, pentru orice angajator ramane important sa-si dezvolte si sa-si pastreze cei mai buni oameni. Caci, orice s-ar spune, fara oameni nu merge. Nici vorba despre restructurari in banci! In ceea ce priveste retentia de personal, nu va ascund faptul ca perioada de fuziune – juridica, organizationala, tehnica, structurala, de produse – face dificila retentia. Instrumentele motivationale sunt cele cunoscute, in conditiile unei piete a muncii extraordinar de volatile.

Mihaela Forgaciu, Membru HR Club: In functie de politicile/procedurile noului grup, precum si in functie de obiectivele din business plan se creioneaza o noua strategie: HR-ii primesc de obicei un buget, un plan de actiune si cateva directii clare, ce sustin, evident, interesele de business. Strategia de HR urmeaza aceste directii. Este adevarat ca in multe cazuri, aceasta inseamna schimbari de oameni, de pozitii importante, schimbari de tactica de business, reasezarea job-urilor, transferul oamenilor de pe o pozitie pe alta, recrutari masive sau uneori restructurari masive etc. Angajatii care nu convin… pot intotdeauna sa-si gaseasca locul intr-o companie. Nu exista om/angajat care sa nu fie bun la nimic; important este sa-i gasim locul potrivit, astfel incat si el si compania sa fie multumiti.

Q: Ce masuri luati, daca noua conducere doreste sa faca disponibilizari? fuziune si achizitie? Se platesc salarii compensatorii? Le recomandati alti angajatori?

Daniela Rohan, Director executiv RU, UniCredit: Respectul fata de angajat si respectarea legislatiei sunt esentiale intr-o perioada de restructurare. Noi nu am restructurat, am externalizat doar cateva tipuri de activitati catre o alta entitate a Grupului UniCredit. Recomandarea noastra ar fi nu doar elaborarea unor pachete compensatorii, dar si deschiderea a ceea ce as numi "mobility center"- "centru de mobilitate" care sa ofere consultanta privind o viitoare alegere, sa lucreze cu o agentie de plasare de personal, eventual sa ofere credite pentru deschiderea unui business propriu etc.

Mihaela Forgaciu, Membru HR CLUB: In cazul in care se restructureaza posturile, gasim variante de reasezare a oamenilor pe posturi. Pentru disponibilizari, de obicei se angajeaza companii externe care consiliaza angajatii sau ofera solutii concrete de reincadrare in munca. In anumite cazuri – daca exista buget – se platesc salarii compensatorii.

Q: Ce programe oferiti personalului care ramane in companie? Dar personalului considerat nou angajat?

Mihael Forgaciu, membru HR Club: Recomand departamentelor de HR sa parcurga urmatorii pasi: o analiza si un diagnostic organizational, un business plan clar, coerent, realist; definirea clara a rolurilor si functiunilor; gandirea si intocmirea organigramelor, a fiselor de post clare si eficiente; stabilirea indicatorilor- cheie de performanta pe post; training plan, development plan si… o permanenta comunicare in maniera eficienta.

Daniela Rohan, Director executiv RU, UniCredit: Pentru o perioada de minimum doua saptamani, noii angajati beneficiaza de training on the job, un program clar stabilit pentru fiecare pozitie din componenta diferitelor arii functionale ale organizatiei.

La un interval de doua-trei luni de la finalizarea programului de training la locul de munca, noii angajati beneficiaza de un training referitor la produse si proceduri, aplicatii bancare, cursuri de Customer Care, Basic Sales Skills si Comunicare.

Pentru personalul existent, pe langa programele de training specifice, colegii nostri au acces la evenimente in cadrul principalelor arii functionale ale organizatiei, context in care isi imbunatatesc permanent nivelul de cunostinte.

In completare, programele de team building ne ajuta, totodata, sa consolidam comunicarea si buna colaborare dintre diversele divizii ale bancii.

Rezultatele studiului privind fuziunile si achizitiile in Europa Centrala si de Est si Comunitatea Statelor Independente pe anul 2006, dat publicitatii de PricewaterhouseCoopers anul acesta arata ca, odata cu reorientarea investitiilor straine dinspre sectorul privatizarilor catre companiile private, fuziunile si achizitiile devin uzuale.

Din perspectiva fuziunilor si achizitiilor, cele mai active sectoare ca volum de investitii in 2006 au fost serviciile financiare, farmaceuticele si constructiile (inclusiv sectorul imobiliar), iar ca numar de tranzactii cele mai active au fost productia, constructiile, serviciile financiare impreuna cu media si serviciile. Raportul pentru Romania previzioneaza ca, sustinut de oportunitatile generate de aderarea la UE, sectorul privat va deveni stalpul de rezistenta al pietei de fuziuni si achizitii.

Consolidarea, in cazul unor sectoare ale industriei, este inca intr-o faza initiala, in timp ce in altele este deja in derulare, generand un potential semnificativ pentru tranzactii pe masura ce piata devine mai matura si mai eficienta.