Gasiti angajati cu POTENTIAL DE MANAGEMENT

In cadrul acestei intalniri, Simona Albulescu, HR Manager la Porsche Romania, a prezentat un studiu de caz despre politica de dezvoltare personala care se aplica in interiorul companiei cu specific auto. Dezvoltarea pozitiilor superioare, marketingul de personal, analizele de potential si dezvoltarea pe acelasi nivel sunt cateva dintre zonele pe care se axeaza cei de la Porsche.

Motivul pentru care compania a optat pentru un program care are drept scop identificarea angajatilor cu potential de management este strans legat de ritmul in care se dezvolta pe piata: din 1998, momentul in care s-au lansat pe piata din Romania si pana in prezent, numarul angajatilor Porsche a crescut de 20 de ori. Luand in calcul un ritm atat de accelerat si politica de promovare interna specifica companiei, s-a simtit nevoia implementarii unui program de dezvoltare. Programul a fost demarat in anul 2003, la sase ani de la intrarea pe piata a Porsche. Sa nu uitam totusi ca este nevoie de timp si de resurse financiare pentru a implementa un program de dezvoltare a talentelor.

Concret, la nivel de management se aplica training de competente, iar celor cu potential de conducere li se construiesc planuri de succesiune. Analiza se realizeaza pe baza unei selectii a angajatilor, de care sunt responsabili managerii directi. Urmeaza aplicarea testului CAPTain – un test online dezvoltat de psihologi, care masoara 38 de dimensiuni si care contine 230 de intrebari formulate in engleza si germana. Testul masoara aptitudinile si livreaza o descriere rapida a stilului de management.

La testul CAPTain se adauga feedbackul si asa-numita "discutie de dezvoltare" – la care participa candidatul, managerii si HR-ul. In cadrul discutiei ii sunt comunicate aplicantului, in aproximativ o ora si jumatate, rezultatele evaluarii si daca acesta are potential de manager sau nu. Un factor extrem de important in implementarea unui astfel de program este modalitatea in care i se comunica angajatului feedbackul. Chiar daca intrarea in acest program nu reprezinta o garantie ca acesta va fi promovat, in plan psihologic, candidatul traieste sentimentul ca va suferi o schimbare. Daca rezultatele testului releva faptul ca angajatul nu are potential de management, este posibil ca acesta sa fie demotivat si, in unele cazuri, sa paraseasca organizatia. Asadar, atentie la etapa de selectie a angajatilor!

Procesul de dezvoltare a angajatilor din cadrul Porsche continua cu implementarea programelor Basic Lead&High Line Development care ajuta angajatii sa se dezvolte pe plan personal si sa capete abilitati de lider. In cadrul acestor programe, angajatii inteleg rolul managementului, a contributiei individuale si responsabilitatea de a fi lider.

Primele doua module sunt axate pe dezvoltarea personalitatii, urmatoarele doua pe strategie, iar ultimul se concentreaza pe rolul clientului in aceasta ecuatie. Intre aceste module sunt integrate "zone de dezvoltare individuala" – sesiuni de coaching. Aceste sesiuni sunt urmate de "management forumuri" – intalniri intre candidat si managementul general, organizate cu rolul de a demonstra acestora din urma ca progresele au fost inregistrate.

Acest tip de program nu are cum sa rezolve toate problemele din organizatie. HR Managerul de la Porsche recunoaste ca programul nu reprezinta o reteta de succes, o garantie, dar poate constitui un pas catre schimbare. Ca si in cazul altor procese care presupun interactiunea cu un numar mare de angajati, esentiale sunt implicarea si sustinerea activa a top managementului si, nu in ultimul rand, comunicarea.

Asadar, chiar daca in perioadele de criza primul impuls este sa le taiati angajatilor din portia de training si dezvoltare, ar fi bine sa va ganditi de doua ori inainte de a purcede la treaba. Sa facem un exercitiu de imaginatie si sa consideram aceasta perioada de criza economica o iarna grea si geroasa, iar trainingul o portie de vitamine… Ideal ar fi ca pe timpul iernii sa marim portia de vitamine. In concluzie, "vitaminizati-va" intens angajatii!

Lista actuala a problemelor cu care se confrunta o mare parte dintre specialistii in resurse umane este dominata de:

• Definirea termenului de "talent" la nivelul organizatiei
• Identificarea talentelor – cum si cine este responsabil de aceasta?
• Gasirea omului potrivit pentru jobul potrivit
• Identificarea unor instrumente prin care se poate face diferenta intre buni performeri si talente
• Ce facem cand identificam in companie cinci talente si avem locuri/resurse doar pentru trei dintre ele?
• Ce facem cu "talentele staruri" si cum le putem integra in organizatie?
• In conditii de restrictii bugetare, punem accent pe talente sau pe marea majoritate a angajatilor?
• Cine isi asuma responsabilitatea pentru dezvoltarea si urmarirea talentelor?