Managerul care nu stie sa spuna NU

Elena este sefa departamentului Carduri din banca Z.
Colegele mai tinere ale Elenei s-au obisnuit sa nu faca nici o miscare fara sa-i
ceara ajutorul, sa nu ia nici o decizie in relatia cu clientii corporatisti fara
sa o intrebe pe sefa lor cum sa procedeze. Teama de a nu face greseli le impiedica
sa gandeasca uneori cu propriul cap. Elena pierde o foarte mare parte din timp
din cauza intruziunilor permanente. Nu stie cum sa se concentreze doar pe
prioritatile proprii, deoarece simte ca e de datoria sa sa-si supervizeze
echipa.

Chiar in conditiile in care n-ar fi atat de des intrerupta
de catre subordonati, sarcinile proprii oricum i-ar depasi puterile. Spune intotdeauna
“OK" cand seful direct o intreaba daca poate rezolva rapid o chestiune punctuala
(care nu se afla in responsabilitatile departamentului sau). Nu refuza nici o
sarcina noua venita de sus, desi are deja prea multe proiecte pe cap. Se gandeste
ca sefii ei stiu foarte bine situatia si daca ea nu se descurca, este doar vina
ei.

Asa ca ramanerea peste program si lucrul acasa sunt deja
intrate in rutina vietii ei, iar stresul este constant. Cum o ajutam pe Elena sa-si
re-echilibreze viata? Cum o invatam sa spuna “NU" si sa devina mai “egoista", in
sensul bun al cuvantului?

Camelia Ulea, Human Resources
Director, Refining & Trading Business Units, Grupul Rompetrol:

De buna seama, “cazul Elenei" nu este unul izolat. Multi
dintre managerii de succes de astazi au avut, intr-un moment sau altul al
carierei, atitudini si reactii similare. Exista solutii: coaching-ul,
training-ul, team building-ul si, in general, suportul celor din jurul nostru
duc intr-un final la dezvoltarea abilitatilor manageriale si la disparitia in
timp a tendintelor de incarcare excesiva, atat emotionala, cat si fizica.

In opinia mea, Elena are nevoie de o redefinire a
obiectivelor personale si profesionale, precum si de o prioritizare a acestora.
In acest sens, i-as recomanda, in primul rand, o perioada de repaos, pentru a
determina daca actualul job este pe masura asteptarilor sale si daca merita sa
continue. In masura in care raspunsul este afirmativ, se impune o stabilire
punctuala a pasilor necesari atingerii obiectivului dorit, acestia fiind: o
discutie cu seful direct, una cu subalternii si, nu in ultimul rand, una cu
managerii de pe acelasi nivel.

1. Astfel, discutia cu superiorul se va axa pe:

• identificarea atributiilor concrete, conform fisei
  postului;
• stabilirea de obiective anuale (KPI, obiective SMART) si a
  prioritatilor aferente departamentului pe care-l conduce;
• definirea si expunerea clara a problemelor intampinate
  (resurse insuficiente, eficienta personalului existent etc.);
• identificarea unor solutii pentru optimizarea muncii
  (training pe time management, leadership, comunicare, conflicte etc.)

2. Pentru echipa din subordine se impune atat o discutie
deschisa de grup, cat si intalniri one-to-one pentru redefinirea atributiilor si
a criteriilor de performanta ale membrilor echipei. Acestea ar urma sa atinga
urmatoarele puncte:

• discutii de grup;
• necesitatea unui team-building cu tema: echipa si rolul
  fiecarui membru al acesteia;
• identificarea obiectivelor, in functie de cele definite la
  nivelul companiei, si a modalitatilor de atingere a acestora;
• crearea la nivelul departamentului a unei liste de prioritati;
• discutii individuale;
• se va urmari modul de lucru si de delegare a sarcinilor, a
  asumarii deciziilor si a responsabilitatilor conform pozitiei detinute;
• sugestii pentru revizuirea procedurilor existente.

3. Discutia cu colegii de pe acelasi nivel ierarhic are
rolul de a clarifica fluxul informational, sarcinile specifice fiecarui
departament si modalitatile de lucru. Este necesar ca dialogul sa puncteze,
totodata, posibilitatile de sustinere inter-departamentala, poate chiar si de
revizuire a politicilor si procedurilor companiei, in vederea eficientizarii
activitatii astfel incat orele de lucru peste program sa fie reduse la minimum
sau chiar eliminate.

4. In pozitia de manager, Elena are responsabilitatea sa-si
supervizeze echipa, dar nu indeplinind partial sau total sarcinile
subalternilor, ci delegand si responsabilizand-i pe acestia, stabilindu-le
prioritatile si termenele-limita, conform obiectivelor de grup si personale.

Daca va parcurge directiile mentionate, Elena va putea
ajunge la un echilibru intre viata profesionala si cea privata.

Andreea Rusu, Human
Resources Manager – Media
City Real Estate:

In cazul Elenei sunt doua tipuri de comportamente care au
dus la programul supraincarcat si dezechilibrul din viata ei:

Pe de o parte, este disponibilitatea ei pentru echipa atunci
cand aceasta are nevoie de ea. In prezent, liderul omniprezent si omniscient nu
mai este la moda. Succesul unei echipe este dat de capacitatea liderului de a
antrena membrii acesteia, de a le dezvolta aptitudinile, folosindu-le, in felul
acesta, potentialul la maxim.

Pe de alta parte, incapacitatea ei de a refuza sarcinile
primite de sus, desi are deja prea multe proiecte pe cap.

Se poate spune ca Elena este produsul clar al culturii
organizationale in care promovarea pe o pozitie de conducere a fost realizata
doar cu prezentarea obiectivelor si rezultatelor preconizate pentru
departamentul in cauza, fara sa fie “inarmata" cu instrumentele necesare
gestionarii nu numai a responsabilitatilor proprii, ci si ale echipei sale. Ce
poate face ea pentru a-si re-echilibra programul?

O solutie eficienta este implementarea unui program de
coaching. Chiar daca in companie nu exista o cultura a coaching-ului, ea poate
realiza un astfel de program.

De ce? Pentru ca beneficiile obtinute prin tehnicile de
coaching nu sunt doar colective, ci si personale, obtinand astfel: mai mult
timp pentru ea, bucuria de a lucra cu o echipa de colegi, rezultate mai bune
ale echipei.

Cum poate face asta? Tendinta managerilor este de a le spune
angajatilor nu numai ce sa faca, ci si cum sa o faca. Realizand urmatorii pasi,
va incepe treptat sa scape de capcana omniprezentei managerului:

• incurajarea
  feedback-ului este un instrument important pentru cresterea performantei fiecarui
  angajat. Dincolo de activitatile periodice realizate impreuna cu departamentul
  de resurse umane din cadrul companiei, managerul de departament trebuie sa
  practice acordarea feed-back-ului, punctand urmatoarele aspecte: A actiunile/lucrurile
  pe care le realizeaza bine sau rau angajatul in relatia cu clientii corporatisti;
  I impactul/efectul acestor actiuni; R rezultatul dorit, dar si modurile in care
  angajatul ar putea functiona mai eficient;
• depasirea
  blocajelor prin delegare – Elena este tipul de manager care deja nu mai are
  timp. Motivul? Poate sa fie lipsa abilitatilor de delegare, poate sa fie nevoia
  de a controla mediul si persoanele din jurul ei, pot fi ambele motive. Pentru a
  controla situatia cat mai bine, este recomandat sa realizeze o planificare
  exacta a delegarilor: tipul de sarcina si nivelul de responsabilitate implicat,
  corelate cu angajatul potrivit, Elenei ramanandu-i doar sa supervizeze
  termenele.
• diagnosticarea
  stilurilor individuale. Pentru a atinge obiectivele propuse este important ca
  Elena sa identifice aptitudinile si disponibilitatea angajatilor din
  departament. In felul acesta va putea stabili: cui si ce poate delega, pe cine
  trebuie sa indrume, pe cine trebuie sa motiveze si cu cine trebuie sa fie mai
  autoritara.
• transformarea
  politicii usilor deschise. Intreruperile din partea angajatilor sunt adevarati
  “vampiri de timp" si toate astea pentru ca Elena nu stie sa gestioneze politica
  usilor deschise. Este foarte important sa transmita echipei ca este disponibila
  pentru probleme, dar secretara o poate ajuta sa selecteze si sa reduca numarul
  persoanelor care o solicita. In felul acesta, va castiga timp si va putea sa se
  concentreze asupra unui singur lucru o data.
• primirea
  feed-back-ului de la manager. Superiorul ei o intreaba daca poate rezolva
  chestiunile punctuale, ceea ce elimina posibilitatea unei atitudini autoritare.
  Faptul ca ea accepta fiecare sarcina tine doar de ceea ce incearca sa
  demonstreze. Un aspect important de retinut este acela ca majoritatea oamenilor
  apreciaza feedback-ul constructiv, furnizat la momentul potrivit, care le
  permite sa schimbe situatia si este oferit cu delicatete. Prin urmare, atunci cand primeste un proiect nou, este momentul
  potrivit sa stabileasca cum va proceda cu nevoia de feed-back. O formulare de
  genul: “Am putea sa stam de vorba o jumatate de ora ca sa imi spuneti cum m-am
  descurcat in ultimele luni?" ar putea fi un bun inceput pentru a comunica
  superiorului ca o intereseaza perfectionarea stilului de lucru.

Andreea Lupan,
General Manager, Barnett McCall General Recruitment & Leasing:

Incapacitatea de a spune “NU" poate veni din foarte multe
surse – cum ar fi dorinta de afirmare, sau, pur si simplu, nevoia de a salva
lumea, prin asta dovedindu-ti tie si celorlalti ca esti intr-adevar valoros.

Dificultatea Elenei de a delega, combinata cu cea a
refuzului in fata sarcinilor suplimentare si nu neaparat legate de activitatea
departamentului, ar putea duce exact la afectarea eficientei departamentului la
care tine atat.

Elena ar putea incepe cu pasi mici, care sa-i diminueze
teama ca ar putea scapa lucrurile de sub control. Ar putea sa dea sarcini clare
subordonatilor ei, cu obiective usor masurabile, pe care sa le monitorizeze mai
intai in detaliu, apoi mai rar si, in cele din urma, doar aleatoriu.

Astfel, increderea angajatilor ei in fortele proprii si in
puterea lor de decizie ar creste. Posibilele erori pe care le-ar putea face la inceput
trebuie sa le fie corectate intr-o modalitate pozitiva care sa puna accentul pe
potentialul de dezvoltare, nu pe greseala facuta.

Este bine ca feed back-ul pozitiv sa fie dat in grup, pentru
a incuraja in ceilalti initiativa luarii deciziilor.
Referitor la “a spune nu" managerului superior, totul depinde foarte mult de
relatia profesionala pe care o are Elena cu acest manager. In principiu,
lucrurile merg la fel ca in cazul “educarii" oamenilor din subordine. Si in
acest caz este vorba tot de o “reeducare", care e bine sa fie facuta cu la fel
de multa diplomatie si tact. Daca Elena i-ar spune intr-o buna zi managerului:
“Eu nu mai accept sa fac toate aceste sarcini pe care mi le dai, nu ma privesc si
nu ma intereseaza", relatia profesionala ar fi afectata destul de mult.

Dar daca la un moment dat i-ar spune: “Din sarcina
asta eu pot face asta, restul hai sa vedem cui i-l putem distribui, sunt
convinsa ca exista si altcineva care se poate ocupa de acest task si care poate
ca
l-ar face mai bine". Si a doua zi i-ar spune: “Uite, referitor la sarcina asta,
ii pot spune lui x cum sa o faca, eu doar am sa o coordonez, pentru ca acum ma
ocup si de alte proiecte si nu as putea aloca sarcinii date de tine atentia pe
care o merita". Acestea ar fi replici prin care s-ar face primii pasi catre trasarea unor limite intre
responsabilitatile proprii si cele ale altor persoane.
Dar cand se ia decizia de a invata sa spui “NU", trebuie insistat asupra
identificarii surselor de valorizare exterioare si interioare. Pentru ca sursa
aprecierii sefului din sarcini colaterale va disparea, ramanand doar aprecierea
activitatii proprii si a oamenilor din departament.