Schita a pietei romanesti de resurse umane

Doi actori, doua perspective

Se cuvine ca atunci cand facem referire la piata fortei de munca sa analizam ambii poli de interes: daca ne uitam la ele din punctul de vedere al angajatorului, provocarile constau intr-o continua scadere a ofertei fortei de munca, slaba calificare sau nivelul neuniform de pregatire a acesteia (luand in calcul forta de munca din intreaga tara, nu doar din orasele mari), slaba pregatire manageriala a oamenilor din unele functii de conducere si, nu in ultimul rand, lipsa de disponibilitate a angajatilor de a se implica in munca lor intr-o masura care le afecteaza echilibrul vietii personale. Si acestea sunt doar unele dintre ele. Din perspectiva angajatului, provocarile sunt legate de capacitatea de a face fata schimbarilor din mediul organizational, care de multe ori presupun un efort semnificativ, fara momente de relaxare. Mai sunt si altele, dar acestea tin de mentalitate si de slaba educatie organizationala.

De exemplu, o provocare semnificativa in ziua de astazi este legata de incapacitatea angajatilor de la baza de a intelege care sunt mecanismele organizatiei in care lucreaza, ce anume o pune in miscare si care sunt parghiile decizionale. Pe de alta parte, avem de a face cu incapacitatea lor de a se privi si de a se percepe pe ei insisi ca pe niste resurse reale. Cand acest lucru este generalizat, organizatia se confrunta cu reale obstacole in evolutia sa. Principala cauza se regaseste in modul in care organizatia intelege sa asigure feedback cu privire la felul in care angajatul performeaza si se comporta in raport cu standardele cerute. Pe de alta parte, angajatii nu sunt obisnuiti sa solicite feedback, chiar si in conditiile in care acesta lipseste cu desavarsire si nu pare a fi incurajat de practicile organizationale. Acest lucru are drept consecinta lipsa de incredere pe care angajatii o manifesta fata de propria lor capacitate, fapt care, pe termen lung, duce la lipsa constiintei propriei valori. Sa te privesti ca pe o resursa presupune constientizarea faptului ca, in spatiul organizational, orice efort de a fi mai productiv sau de a munci mai inteligent este o investitie in primul rand in tine, si apoi in organizatie. Si asta pentru ca valoarea ta personala creste direct proportional cu gradul de dezvoltare a abilitatilor, a cunostintelor sau a capacitatii de inovare. Depasindu-ti in permanenta limitele, iti extinzi orizontul cunoasterii si afli lucruri noi despre tine. Nu in ultimul rand, aceste capacitati ale tale devin pentru organizatie surse de diferentiere sau, cu alte cuvinte, surse de avantaj competitiv.

Angajatorii se bat pe “talente"

Pe piata romaneasca se poate vorbi despre oameni de talent in adevaratul sens al cuvantului, angajati care, fie sprijiniti de valorile personale, fie sprijiniti de valorile organizatiei in care muncesc, adauga valoare in tot ceea ce fac. Este vorba despre oameni care isi cunosc foarte bine propriile capacitati si care au si atitudinea potrivita. Acestia sunt cei pentru care angajatorii se bat in ziua de azi si care impun o schimbare strategica in modul de abordare a managementului de resurse umane. Astfel de angajati au nevoie de programe de retentie si motivare specifice, iar cand spun motivare nu ma refer doar la beneficii materiale, ci chiar la provocari profesionale fara de care ei nu ar putea supravietui in organizatie. De fapt, valoarea acestor oameni rezida in doua aspecte: unul care tine de latura rationala (pregatirea lor profesionala) si unul care tine de latura emotionala (pasiunea, energia si inspiratia cu care astfel de angajati lucreaza). Ei nu au ca scop banii. Sunt oameni cu valori proprii foarte inalte si care cred neconditionat in semnificatia a ceea ce fac. Sunt genul de angajati care, de multe ori, accepta chiar o slujba mai prost platita decat cea pe care o au in prezent, daca le ofera provocari in care sa-si puna in valoare abilitatile si cunostin-tele si din care sa si invete ceva nou. Din pacate, de multe ori, organizatiile nu stiu sa valorifice energia emotionala a unor astfel de angajati, desi sustin sus si tare ca ele apreciaza inovatia si talentul. De asemenea, exista si angajati care, desi vin cu o energie buna in organizatie si au un potential promitator, sfarsesc prin a se plafona daca organizatia nu le sustine eforturile. Acest lucru poate avea mai multe consecinte, dintre care unele nedorite: angajatii isi pierd integritatea pentru ca nu au suficienta putere de a lupta cu inertiile sistemului si, pentru ca nu doresc sa plece, acumuleaza frustrari la adresa organizatiei. Asta se soldeaza de multe ori cu lipsa de interes din partea angajatului in a mai sustine obiectivele acesteia.

Angajatii – resursa cea mai importanta a unei organizatii?

Realitatea este ca nu toti angajatii sunt “bunul cel mai de pret". Nu toti angajatii au valoarea celor despre care am vorbit inainte. In linii mari, cred ca putem distinge cam patru categorii de angajati:

• talentele – acestia sunt angajatii care adauga valoare in tot ceea ce fac, ridicand permanent standardele de performanta proprii si organizationale si fiind promotori ai schimbarii;
• bunii soldati – acestia sunt angajatii care sustin schimbarea, pentru ca se straduiesc sa execute cat mai bine ceea ce li se incredinteaza;
• mediocrii – acestia sunt angajatii care incurca organizatia pentru ca nu se straduiesc sa se achite de misiunea pentru care sunt platiti;
• toxicii – acestia sunt angajatii care, constient sau nu, submineaza organizatia prin faptul ca nu numai ca nu-si fac sarcinile pentru care sunt platiti, dar ii instiga, ii impiedica sau uneori ii influenteaza si pe altii sa nu si le faca.

Viteza schimbarii

Schimbarea in organizatii este si ea o provocare in sine. E greu de cuantificat cat de repede se poate schimba o organizatie, insa este cert faptul ca rapiditatea in adaptarea la schimbarile din mediul extern ii confera acesteia avantaj competitiv pe termen lung. La aceasta se adauga si capacitatea de a anticipa sau de a crea tendinte in mediu. Schimbarea este condusa de liderii organizatiei, insa ea nu devine reala daca angajatii nu se aliniaza la obiectivele ei. De multe ori, aceasta presupune o schimbare de mentalitate. Un drum cu atat mai dificil de parcurs cu cat istoria companiei a fost mai lunga. Daca timp de 20 de ani ai facut lucrurile intr-un anumit fel, e greu sa te dezveti. Specialistii in management organizational au ajuns la concluzia ca unei organizatii ii trebuie intre doi si sase ani ca sa-si schimbe cultura.

Obstacolele din fata schimbarii

La nivelul managerilor, unul dintre obstacole este legat de faptul ca, in continuare, multi dintre manageri nu se pot desprinde de rolul de executie spre a-si asuma un rol strategic in sustinerea schimbarii. Exista de multe ori si un cerc vicios. Si asta pentru ca sunt organizatii in care structurile obliga si constrang managerii sa actioneze ca executanti, nu ca manageri. Din punctul de vedere al angajatilor, principalul obstacol este legat, asa cum am mai spus, de mentalitatea si comoditatea lor. Adesea, angajatii isi asuma in ceea ce priveste schimbarea un rol pasiv – “E treaba managerilor sa schimbe". Fenomenul nu apare chiar de la inceput si nu e nici complet lipsit de explicatii logice. Suntem obisnuiti sa operam cu rutine. Rutinele ne fac sa dobandim confort si incredere, pentru ca atunci cand faci ce-ai mai facut si ai facut bine, te simti bine. Problema intervine atunci cand nu-ti dai seama ca ceva in jur s-a schimbat si ceva care era bine de facut in trecut devine complet nesemnificativ astazi. Asta se intampla cand angajatii nu sunt real preocupati de a vedea mai departe ce efecte are munca lor asupra celor cu care si pentru care lucreaza. In plan psihologic, asta inseamna si o stagnare la nivelul individului. El nu mai vrea sa invete, sa se dezvolte. Sigur, mai sunt si alte cauze care tin de sistemele din organizatie, dar pentru ca vorbim despre oameni, am preferat sa ma opresc doar asupra acestor aspecte.

Integrarea Romaniei in UE

Cred ca primul impact resimtit va fi la nivelul mobilitatii. O parte dintre resursele din Romania se vor indrepta spre slujbe mai bine platite din tarile UE, in timp ce alte resurse din tari vecine vor veni catre noi. Aceasta va avea un impact major asupra felului in care se lucreaza astazi in organizatii. Forta de munca rezidenta aici va fi obligata sa-si ridice standardele nu pentru ca “asteapta altcineva la coada", cum ne-am obisnuit sa auzim de ani de zile, ci pentru ca acel cineva de la coada poate fi din punctul de vedere al angajatorului “mai profitabil". Adica poate fi mai disponibil, mai calificat sau pur si simplu mai serios. Va fi o lupta tacita, dar corecta, iar cei buni vor rezista.