The final combat: transformarea HR in partener strategic
Piata de resurse umane din Romania se confrunta cu o nevoie acuta de forta de munca, in conditiile in care, potrivit consultantilor, rata de supravietuire a unui angajat intr-o companie este, in medie, de un an. Pentru a face fata noilor presiuni de pe piata resurselor umane, managerii se intalnesc organizat, fac networking si cauta solutii.
Piata impune un alt statut pentru HR
In majoritatea companiilor din Romania, plasarea departamentulului de resurse umane in board inca reprezinta un ideal. Viziunea moderna asupra rolului si functiunii acestui departament este aceea de partener in elaborarea strategiilor, de reducere a costurilor si de crestere a profitului. Consultantii in management si in resurse umane spun ca aceasta viziune a inceput deja sa fie aplicata in tarile occidentale.
La noi, desi piata de resurse umane a inregistrat in perioada 2002-2005 cresteri semnificative, departamentul de resurse umane inca lupta pentru a deveni partener strategic al CEO-ului.
Necesitatea impunerii managerului de resurse umane ca partener strategic si pozitionarea departamentului de resurse umane in board-ul organizatiei vine in stransa legatura cu schimbarile economice si organizationale pe care le-a inregistrat Romania in ultimii ani: numarul si structura firmelor inregistrate intre decembrie 1990 si august 2007, scaderea nivelului demografic, variatia PIB-ului, a inflatiei si a ratei somajului. Fluctuatia fortei de munca in contextul aderarii Romaniei la Uniunea Europeana este si ea o cauza a transformarilor.
Aproape unanim, luarile de cuvant din cadrul conferintei au insistat asupra actiunilor imediate cu care organizatia trebuie sa raspunda acestor semnale. Printre ele, flexibilitatea politicilor companiei si trecerea de la rolul administrativ la cel strategic al HR-ului.
Primul pas: schimbarea perceptiei
Pentru ca procesul de transformare sa fie accelerat, managerii de resurse umane sunt sfatuiti sa gandeasca pozitiv, sa coreleze propria dezvoltare cu cea a departamentului pe care il conduc si – in cadrul business-ului – sa adopte atitudinea necesara unui partener de incredere. Li se mai spune HR-ilor ca primul lucru de care ar trebui sa se ocupe este schimbarea perceptiei de care "se bucura" acum. Ar trebui sa convinga ca departamentul lor nu este un centru de costuri, ci o investitie cu impact in profitul organizatiei. Probabil cea mai convingatoare abordare pentru evaluarea programelor de HR este sa se compare costurile cu beneficiile nete care deriva din implementarea lor. Pentru aceasta, exista tehnici de calcul care dau un nivel ridicat de acuratete a evaluarii. In cazul beneficiilor intangibile prin natura lor, folosirea estimarilor ponderate pentru eroare poate fi o solutie.
Comparativ cu alte abordari, metodologia ROI pare a fi cea mai potrivita metoda de evaluare. Patti Phillips, directorul ROI Institute, a demonstrat in cadrul conferintei de la Bucuresti ca acest proces ofera nu doar posibilitatea de a demonstra in fata stakeholder-ilor valoarea functiunii HR in niste termeni pe care acestia sa-i inteleaga, dar si de a imbunatati initiativele si programele de HR pentru a raspunde cerintelor partenerilor strategici.