Varstele organizatiei

Consideram ca cea mai potrivita si eficienta abordare a capitalului uman, intr-un mediu in continua dinamica, se afla la intersectia dintre scopurile declarate ale organizatiei si idealurile/visele/dorintele/scopurile personale ale fiecarui individ in parte. Conform acestei idei, pentru ca un program de “retinere a talentelor” (talent retention) sa functioneze, un anume tip de motivatie trebuie aplicat in cazul unui nou angajat si un alt tip de motivatie in cazul unui angajat care aniverseaza 10 sau 20 de ani de activitate in cadrul aceleiasi firme. De asemenea, un tip de program de dezvoltare personala trebuie implementat in cazul unui angajat care a terminat studiile in urma cu trei ani de zile si un cu totul altul, in cazul unui angajat care mai are trei ani pana la varsta pensionarii, pentru ca scopurile companiei sa fie atinse in cazul unui proces de “redefinire” a organizatiei (re-engineering).

Pornind de la teoriile dezvoltarii psihosociale ale individului (Erickson, scoala analitica) si de la cele mai cunoscute teorii ale organizatiei (Weber, Pugh, Grupul Aston, Jaques, Chandler), consideram ca exista posibile corelatii intre dezvoltarea individului si dezvoltarea organizatiei. in acest sens, se poate vorbi atat despre aspectele specifice fiecarei varste organizationale in parte, cat si despre crizele de trecere de la o etapa la alta si despre riscurile asociate schimbarii. De asemenea, exista in literatura de specialitate o serie de aspecte interesante referitoare la relatia dintre gradul de sanatate si gradul de alienare al unei organizatii.

Viziunea moderna asupra esentei relatiei dintre organizatie si oameni promoveaza co-dependenta celor doua elemente. Mai exact, “oamenii incep sa fie considerati la fel de importanti, daca nu mai importanti decat organizatia insasi” (McGregor, Shafritz, Ott), fapt care genereaza, pentru intelegerea tipologiilor si varstelor organizationale, nevoia cunoasterii tipologiilor si varstelor umane.

“Cele sapte varste” ale lui Lawrence M. Miller

Una dintre teoriile varstelor organizatiei apartine lui Lawrence M. Miller. Ca urmare a cercetarii formarii, dezvoltarii si de-gradarii atributelor de leadership in mediul politic si social, Lawrence M. Miller identifica sapte etape in dezvoltarea organizatiei. Le vom prezenta pe scurt, asa cum au fost ele descrise de el, impreuna cu stilurile de leadership asociate fiecareia dintre ele. Alaturi de descrierea lui Miller, vor aparea si corelatiile pe care le-am gandit ca fiind posibile cu varstele umane.

Etapa intai – intemeierea companiei

Prima etapa, cea a iluminarii, a ideii initiale ca baza a intemeierii companiei, are in centrul ei imaginea Profetului sau a Vizionarului, a carui energie creatoare propulseaza compania. Este momentul conceptiei unei vieti noi, din clipa in care parintii isi concep copilul, mai intai mental si, ulterior, biologic. Apare prima criza majora a evolutiei: cea a desprinderii de me-diul initial si plasarea “creatiei” in lumea reala.

Etapa a doua – cresterea companiei si ocuparea unui loc in piata

A doua etapa, cea in care este importanta cresterea rapida si cucerirea unui loc si formarea unui nume in piata, este dominata de personalitatea conducatorului Barbar, care gestioneaza excelent criza de inceput. Este etapa asociata cu anii copilariei si adolescentei, etapa mai indelungata de dezvoltare, dar nu obligatoriu traita dramatic de protagonisti. Acestei etape ii este caracteristica, de pilda, trairea aventurii de a creste, a dragostei pentru nou, a cunoasterii, a placerii de lupta pentru identitate si stil personal. Protagonistul este energic si are modalitati indraznete de raspuns, dar necizelate, primare, inconstiente, mai mult afective decat logice ca suport decizional.

Etapa a treia – dezvoltarea structurii organizatiei

A treia varsta a organizatiei este cea determinata de liderul Constructor si Explorator, care dezvolta abilitati specializate si structuri obligatorii pentru ca organizatia lui sa creasca. Este momentul in care accentul se transfera de pe conceptul de “comanda” pe cel de “colaborare”. Este varsta adultului tanar, care percepe trecerea de la principiul placerii la cel al realitatii, realitate care mai mult te obliga la a colabora, decat la a cuceri teritorii noi. in aceasta etapa, orice tanar (21/25 – 30/33 de ani) isi construieste cariera si viata personala, explorand posibilitati dintre cele mai diverse in mediul care-l inconjoara. Este una dintre varstele cele mai incarcate de energie, pe care protagonistul invata sa o structureze si sa o directioneze in cele mai potrivite sensuri pentru a avea garantia succesului profesional si personal.

Etapa a patra – consolidarea si securitatea companiei

Administratorul este creatorul sistemului si structurilor integrate in companie, personaj caracteristic etapei a patra de dezvoltare a unei organizatii, cel care lasa intr-un plan secund expansiunea companiei, in favoarea securitatii acesteia. Este etapa adultului matur (30/35 – 40/45/50 de ani), in care primeaza ratiunea in actul decizional si energia directionata atent pe fiecare dintre directiile deja cunoscute ca fiind de interes pentru evolutia sa.

Etapa a cincea – lipsa de creativitate si dorinta de expansiune

In cea de-a cincea etapa de viata a organizatiei suntem in plin declin al acesteia, iar figura centrala a acestei varste a organizatiei este Birocratul, seful care isi impune autoritatea intr-o maniera stricta, bazata pe ideea de control, maniera care crucifica si inhiba orice nou (tanar) Profet sau Barbar, care incearca sa se ridice din randul angajatilor sai. in aceasta etapa, organizatia se caracterizeaza prin lipsa de creativitate si dorinta de expansiune. Orice tendinta de acest gen este inabusita de seful Birocrat. Este varsta (45/50 – 55/60 de ani) caracterizata de criza de mijloc a vietii, in care adultul in declin reactioneaza cu teama si retinere la anumite provocari, mai ales cele legate de conditia sa fizica. Alienarile acestei varste sunt bazate pe accentuarea unor tendinte de raspuns vechi si inadecvate la momentul trairii acestei varste, tocmai pentru a demonstra faptul ca anumite abilitati sunt inca treze si gata de operare. in realitate, aceste modalitati de raspuns intra si ele intr-un declin pe care actorii acestei varste il traiesc dramatic si de care se refugiaza, inhiband orice tendinta exterioara asemanatoare provocarii in sine sau protagonisti indreptatiti prin apartenenta la varsta respectiva sa le raspunda specific lor.

Etapa a sasea – declinul organizatiei

Inevitabil insa, organizatia trece in a sasea etapa, cea a Aristocratului, mostenitorul bogatiei. El este alienat de bunastarea generata de angajatii care isi indeplinesc sarcinile de serviciu cu succes si este orbit de lumina succesului financiar. in acest moment, el pierde legatura cu creatorii reali ai acestei lumini. in absenta atentiei si a consideratiei pe care liderul le-o datoreaza, dar uita sa le-o ofere angajatilor, se declanseaza miscarea rebela si dezintegranta care va conduce la declinul total al organizatiei. Etapa Aristocratului este reprezentata de prima batranete (55/60 – 65 de ani), cand individul este multumit de ceea ce a acumulat de-a lungul vietii. Nu abordeaza o atitudine precauta fata de componentele care i-au capacitat aceasta performanta, ci le ignora, fapt care conduce la declinul lor. Aceste componente sunt corporale, mentale, psihice si spirituale.

Etapa a saptea – reinstaurarea echilibrului si reconsiderarea liderilor prezenti in organizatie

Este momentul in care liderul companiei – individul, in mod particular – trebuie sa ia atitudine si, pentru ca organizatia sa renasca, este fortat sa devina Sinergist. Acest tip de lider mentine echilibrul sau il reinstaureaza in compania aflata in declin. Continua miscarea ascendenta a structurii complexe si largi a firmei, unificand si oferind consideratie contributiei diver-selor tipuri de lideri prezenti in organizatie, dar in special genului Profet, Barbar, Constructor/Explorator si Administrator. in plan individual, ne aflam la varsta intelepciunii (peste 65 de ani). Nu multe persoane ajung aici (multi raman in etapa de alienare initiala), nefiind in stare sa integreze toate componentele vietii si sa ofere fiecareia importanta necesara in efortul de a intelege ce inseamna el – ca individ, sau ea – ca organizatie.

Fiecare dintre aceste etape este insotita de diverse tipuri de provocari specifice atat mediului organizational, cat si structurii psihice a individului. De exemplu, etapele de dezvoltare (primele patru etape prezentate mai sus) sunt caracterizate de lideri care raspund intr-o maniera creativa provocarilor care apar. Etapele de declin (etapa a cincea si a sasea) subliniaza un raspuns mai degraba mecanic din partea conducatorilor, bazat pe solutii ce au fost valabile in etapele trecute ale dezvoltarii organizatiei, respectiv neadaptat varstei specifice cu care se confrunta compania la momentul aparitiei provocarii respective.

Miller subliniaza faptul ca orice organizatie, ca de altfel orice lider, continua sa creasca si sa se dezvolte atata vreme cat provocarile care apar sunt abordate intr-o maniera creativa. in momentul in care liderii si, respectiv, organizatiile pe care acestia le conduc isi bazeaza contributia lor pe succese care au functionat in trecut, fara sa-si adapteze discursul/abordarea la cerintele momentului in care provocarea apare, incepe declinul.

Dorim sa subliniem faptul ca varstele, in general, sunt delimitari conceptuale, efectuate cu scop didactic, ele putand co-exista si dincolo de teorie. Nu trebuie sa uitam precizarea lui Paul Getty: “Nimeni nu poate avea un succes real si durabil sau nu se poate imbogati in mediul de afaceri fiind un conformist”. Prin urmare, cuvantul de ordine ramane, de-a lungul varstelor, CREATIVITATEA.