Cum poate managerul român să colaboreze mai bine cu şeful său expat

În această idee, pe lângă conferințele la care particip ca vorbitor pe această temă, în afara multor „leadership retreats” la care sunt invitat în calitate de coach sau a ședințelor private cu cei care conduc economia privată din România, am ales să creez un document cu rol de jalon în vastul domeniu al leadershipului. Jalonul pe care vi-l propun are o culoare aparte: își pune problema leadershipului în relația dinamică și spectaculoasă dintre cel puțin doi indivizi, purtători ai unor culturi diferite. Mai precis, vă invit să considerați ca subiect: „Cum poate colabora mai bine managerul român cu șeful lui expat?”

Mai jos vă redau o parte din introducerea acestui studiu, ce îmbină contextualizarea ideilor care au circulat în ultimii 20 de ani în literatura științifică (sic!) de leadership, cu cazuistica concretă a lucrului în coaching cu lideri expați și echipele lor românești.

„Deşi leadershipul este un subiect intens studiat, acest fapt nu a condus la rezolvarea tuturor problemelor care orbitează în jurul lui, în special a celor legate de sensul lui sau a modului în care este înţeles în diferite culturi.
Ca urmare, ne-am decis să realizăm un document care să înglobeze diferitele perspective asupra leadershipului
din ţări europene, dar şi din America, cu care românii intră cel mai des în contact în mediul de afaceri.

Ne propunem aşadar să tratăm indicii culturali ai respectivelor ţări din punctul de vedere al stilului de conducere, rezultând de aici interacţiunile şi modurile în care românii ar putea aborda liderii de diferite etnii. Credem că prin această abordare vom reuşi să explicăm comportamentele variate ale liderilor expaţi şi să contribuim la crearea şi întreţinerea unei mai bune relaţii între români şi colegii lor de diferite etnii. În trecut, companiile funcţionau pe baza unei paradigme proprii de conducere şi organizare. Însă, în zilele acestea şi în cele ce vor urma, organizaţiile trebuie să opereze tot mai mult în medii dinamice caracterizate de evenimente globale interconectate. Această schimbare se resimte tot mai mult şi în România, unde companiile cu capital străin (firme ISD) realizează aproape jumătate din cifra de afaceri totală, precum şi aproximativ 40% din PIB.

Din acest motiv se resimte tot mai mult nevoia românilor de a înţelege modurile diferite de gândire şi de funcţionare ale partenerilor sau ale superiorilor lor străini. Acest fenomen are loc deoarece comportamentul de la locul de muncă este influenţat în mare parte de valorile culturale etnice ale unei persoane. Studiile din domeniul leadershipului arată că atitudinile sociale legate de comportamentele de leadership variază în funcţie de barierele culturale ale diferitelor ţări. De fapt, leadershipul este un fenomen cultural (Yiu, 2000).

Prin urmare, înţelegerea sistemelor culturale este esenţială pentru românii ce doresc dezvoltarea unor forţe de muncă multiculturale eficiente. Cultura determină modul în care se dezvoltă leadershipul şi practicile sale, dar este o reflecţie a valorilor ce au fost transmise de la o persoană la alta şi mai ales de la persoane influente (lideri) la oamenii lor. Valorile culturale joacă un rol fundamental în determinarea şi selecţia unor stiluri potrivite de leadership, deoarece acestea nu oglindesc doar realităţi ale companiilor, ci şi percepţiile, aşteptările şi stilurile de comunicare ale unei societăţi.

Diferenţele culturale devin mai mari între angajații străini ce lucrează pentru aceeaşi companie şi cu mult mai mici în rândul anagajaţilor proveniţi din aceeaşi naţie, dar care lucrează în companii diferite. Acest lucru sugerează că diferenţele culturale au un impact mai mare asupra culturii organizaţionale decât un anumit stil de conducere. Mai mult, valorile şi atitudinile unui lider din viaţa personală (ce reprezintă o reflecţie a culturii din care provine) influenţează direct stilul lui de conducere.
Ca urmare, vom expune aspectele culturale ale liderilor din America de Nord, dar şi ale celor din Europa, mai precis din Olanda, Germania, Anglia, Franţa şi Italia.

Articolul de faţă se vrea a fi „un dicţionar şi un îndreptar” al relaţiilor de succes şi al practicii de leadership pentru români, dar şi pentru partenerii lor non-români de business. La sfârşitul fiecărei prezentări culturale este expus câte un studiu de caz bazat pe experienţa noastră de coaching cu lideri-expaţi proveniţi din fiecare dintre culturile prezentate. Pentru a proteja identitatea acestora, numele lor au fost schimbate, iar anumite amănunte legate de context sunt intenţionat lăsate vagi.
Informaţiile prezentate nu epuizează nici pe departe subiectul, profilul liderilor fiind doar creionat pentru a oferi cititorului informaţii generale şi o imagine de ansamblu.

EUROPA VS AMERICA: DOUĂ CULTURI DE BUSINESS ÎN OPOZIŢIE DINAMICĂ

Există o diferenţă majoră între cultura americană şi cea europeană în ceea ce priveşte atitudinea faţă de locul de muncă: americanii trăiesc pentru a munci, iar europenii muncesc pentru a trăi.
Astfel, americanii muncesc în medie cu 50% mai mult decât europenii din cauza taxelor mari, a tendinţei spre consumerism (nevoie mai mare de bani), dar şi din cauza faptului că, pentru orele muncite în plus, ei primesc stimulente mult mai mari decât europenii (Prescott, 2004).

O altă explicaţie este aceea că europenii pun mult mai mult accent pe sindicate şi pe apărarea drepturilor angajaţilor (Wharton, 2006, Alesina et al., 2005). În afară de aceste motive economice există o deosebire culturală majoră: în timp ce americanii sunt mai preocupați de statutul lor, europenii pun mai mult preţ pe timpul liber.

Chestionarul Global de Valori a indicat că munca este mai valorificată de europeni, ceea ce este suprinzător luând în considerare orele mult mai puţine lucrate de aceştia. În timp ce americanii muncesc doar pentru rezultatul muncii (succesul), europenii pun mai mult preţ pe proces şi pe ceea ce învaţă din el.

Mai mult, dacă în 1970 PIB-ul Europei era cu 35 de procente sub cel al SUA, astăzi diferenţa este de mai puţin de şapte procente şi se află încă în scădere. Concluzia este clară: deşi muncesc mai puţin, europenii au un nivel de productivitate asemănător cu al americanilor şi preţuiesc mai mult ceea ce fac. Ca urmare, liderii europeni apreciază calitatea muncii şi nu neapărat viteza în executarea ei, pasiunea angajatului şi bunăstarea lui generală.

În ochii americanilor, Europa este stagnantă, angajaţii ei sunt înceţi şi lipsiţi de adaptabilitate şi flexibilitate, iar populaţia este bătrână, neproductivă şi totuşi satisfăcută de sine. În schimb, în ochii europenilor, obsesia americană pentru bogăţie, mărime şi abundenţă (posesiunile fiind un surogat pentru fericire) este neplăcută, inestetică şi ecologic catastrofală.Aceste percepţii reprezintă adevăratul gol Atlantic şi sugerează că cele două naţiuni nu mai formează împreună acelaşi bloc vestic de capitalism, ci că se mişcă în direcţii divergente.

Vechea tendinţă spre globalizare/americanizare îi determina pe europeni să imite sau să adopte anumite experienţe, după o perioadă de latență. În ziua de astăzi însă, mulţi autori afirmă că americanii sunt cei care, în ciuda goanei după schimbare şi noutate, sunt cu mult în trecut din punctul de vedere al evoluţiei valorilor, al orientării spre oameni şi al calităţii relaţionării din mediul profesional. Prin urmare, liderii americani sunt mai degrabă orientaţi spre schimbare şi noutate la nivel de aparatură, practici şi organizare, în timp ce europenii sunt axaţi pe o evoluţie mai profundă, valorică şi ideatică.

România se află undeva la mijloc: deşi este orientată spre adoptarea practicilor americane, fondul socio-cultural predominant este influenţat de faptul că este o ţară europeană, de latinitatea ei şi nu în ultimul rând, de apartenenţa profundă la spaţiul cultural balcanic.

În final, mulțumind revistei CARIERE pentru invitația de a comunica cu voi în scris, vă invit să ne scrieți pe adresa [email protected] povestea dumneavoastră despre interacțiunea cu lideri expați. În schimb,vă vom trimite studiul nostru, însoțit de câteva sugestii de îmbunătățire a acestei interacțiuni!