Delegarea sau cum să ne dezlegăm de oamenii pe care îi conducem

La fel şi managerii. Cultura noastră managerială este împânzită de „manageri-părinţi”, supra-protectori sau critici. Şeful cel dur orientat pe rezultat (corespondentul tatălui din famile) sau cel cu suflet de aur, hrănitor, relaţional, centrat pe oameni (mama). Puţine organizaţii reuşesc să crească un corp de manageri care să cultive un stil de leadership focalizat pe autonomia angajaţilor, care poate fi un drum de mijloc dintre cele două modele descrise înainte.

O definiţie clasică a delegării este „a conferi (o parte din) funcţia ta în mod temporar altcuiva, astfel încât acea persoană să acţioneze în numele tău”. O definiţie a delegării care mie personal îmi place mai mult este „a crea spaţiu pentru învăţare”. Iată ce presupune a delega – şi o parte din indicatorii ce pot fi observaţi în oricare din zilele pe care le petrecem la birou:

• Delegarea înseamnă o renunţare la control. Mulţi manageri controlează în mod subtil, aparent pozitiv. Gestionează one-to-one problemele din departament care vizează sau ar putea îmbogăţi întreaga echipă, continuă să se instruiască pe partea tehnică a meseriei lor sau sunt implicaţi în rezolvarea tehnică a problemelor din departament deşi oamenii din subordine au capacitatea de a găsi soluţii şi lua decizii. Acest tipar de comportament este binevenit, chiar cerut de către acei angajaţi nesiguri pe ei, care au nevoie de prezenţa consecventă a managerului pentru a rezolva problemele cotidiene. Un indicator simplu de urmărit este frecevenţa cu care managerul este sunat la telefon de către subordonaţii săi, atunci când lipseşte din birou.
• Controlul nu implică numai o prezenţă masivă în partea tehnică sau informaţională a depatamentului, dar şi procesul de luare a deciziilor. Cel mai uşor de urmărit este frecvenţa cu care deciziile importante pentru departament se iau în cadrul şedinţei de echipă sau în afara ei.
• Rolul managerului în procese delegative este de a crea spaţiu de învăţare. Contextul cel mai bun pentru a practica acest rol este chiar şedinţa de echipă. În unele şedinţe managerii sunt şi facilitatorii întâlnirii. Sunt aşteptaţi sau întâlnirea este amânată în caz că apărut ceva urgent care l-a acaparat în ultimul moment pe manager, pentru că fără manager echipa nu îşi asumă rolul de participant la acea întâlnire. În echipele în care delegarea este internalizată, managerul nu ia rolul de facilitator – mai mult, acest rol este preluat de toţi membrii echipei, prin rotaţie. Managerul are rolul de a lua deciziile finale şi participă în mod egal, ca toţi ceilalţi membri ai echipei.
• Pentru a crea un spaţiu de învăţare managerul are nevoie să înveţe să se „retragă” din spaţiul subordonatului sau a echipei. Comportamentele ce pot fi practicate cu succes în acest scop sunt tăcerea, ascultarea dintr-un spaţiu de prezenţă şi folosirea întrebărilor deschise. De asemenea, membrii echipei trebuie să înveţe să-şi asume responsabilitatea şi să şi-o „ia înapoi” atunci când managerul este din nou prea mult prezent în relaţie şi a început să-i poarte responsabilitatea, astfel încât procesul de delegare să se întâmple în mod real. Pentru asta, membrii echipei mai au nevoie să acţioneze în ciuda temerilor că vor eşua sau în acele situaţii în care nu sunt siguri că au ales soluţia cea bună.

Un manager care învaţă să creeze un spaţiu propice delegării (unul în care oamenii din echipă îşi asumă responsabilităţile) acceptă să se retragă din lumina reflectoarelor, să aducă tăcerea în relaţii, să asculte cu atenţie şi să pună puţine întrebări, dar relevante, lăsând omul din faţa sa să meargă singur pe drumul propriei sale dezvoltări. Drum care nu s-ar derula la fel de armonios şi de clar fără prezenţa minimalistă, atentă, a managerului. Când managerul se „dezleagă” de oamenii pe care îi conduce devine un martor tăcut, smerit, echilibrat care catalizează cu adevărat expansiunea celorlalţi.

Casandra Bischoff este coach executiv si de echipă din 2008. Lucrează în prezent cu bănci şi clienţi individuali din România, Ungaria, Belgia şi Anglia. Vine în coaching cu o experienţă de 10 ani în management de proiect, training şi 5 ani de consultanţă pentru instituţii internaţionale din România, USA şi Serbia.

http://peak-experience.ro/blog
http://casandrabischoff.wordpress.com/