Performanţa e povestea. Cine sunt actorii?

Mai departe, pe termen lung, e nevoie ca tu, şoferul, să ai grijă ce benzină îi pui, să reumpli rezerva de ulei, să nu dai cu maşina în gropi, să nu uiţi farurile aprinse… pe scurt, trebuie să creezi toate condiţiile de care maşina ta are nevoie pentru a performa o perioadă îndelungată de timp.

La fel se întâmplă şi în training. De foarte multe ori, noi, trainerii, primim o descriere a unui grup ţintă, care are în vedere atât comportamentele dezirabile, cât şi abaterile de la acestea. Aşteptarea multor manageri este aceea de a trimite angajaţii la training pentru ca, ulterior, să poată performa. Dar firul poveştii nu este atât de simplu.

Personaje şi planuri de acţiune
În primul rând, training-ul oferă o diagnoză a grupului ţintă, pornind de la profilul funcţiei respective şi comparându-l cu comportamentele uşor observabile în „producţie”. Apoi, training-ul schiţează un plan de acţiune în care actori trebuie să fie trainerii, participanţii şi, nu în ultimul rând, managementul companiei.

Acest plan de acţiune poate fi compus din mai multe elemente: pre-testare de cunoştinţe şi foi de observaţie completate înaintea sesiunilor de training, training de sală, workshop-uri sau learning-group-uri (activităţi de follow-up), testare de cunoştinţe, coaching, mentoring, evaluare semestrială, evaluare anuală. Firul poveştii este de fapt circular şi poate fi vorba de un cocktail de elemente, cocktail agreat de către managerul sau managerii angajaţilor incluşi în planul de dezvoltare.

Evaluarea semestrială şi evaluarea anuală a angajaţilor reprezintă o sursă foarte importantă de informaţie, din care training-ul poate extrage date cu privire la performanţa aşteptată a angajaţilor vs. performanţa evaluată. De cele mai multe ori această comparaţie rezultă într-o deviaţie, care se poate concretiza în programe de training ce targeteaza transmiterea de cunoştinţe, dezvoltarea de abilităţi şi schimbarea de atitudine a angajaţilor puşi sub lupa.

Mai mult, training-ul îşi extrage din strategia companiei şi din profilurile manageriale agreate acea informaţie referitoare la „încotro se îndreaptă lucrurile”. Aici apare cocktail-ul. Iar pentru ca acesta să fie cât mai condimentat, poate fi completat prin pre-testari de cunoştinţe şi foi de observaţie. De cele mai multe ori, e recomandat ca aceste două instrumente să fie aplicate de către o persoană obiectivă, pentru a elimina subiectivismul, respectiv de către trainer (el ştie ce urmăreşte în cadrul programului de dezvoltare). De asemenea, aplicarea acestor instrumente mai are un alt avantaj: trimite trainerul „în producţie”, acolo unde se întâmplă lucrurile, astfel încât participanţii să fie expuşi unor exemplificări relevante şi ancorate în realitate. Aici pot să apară aceleaşi deviaţii ca cele depistate anterior sau chiar unele noi.

Diagnoza devine însă din ce în ce mai complexă şi ne apropiem încet, încet, de adevăratele cauze ale lipsei de performanţă: angajaţii au informaţiile necesare pentru a performa?; comportamentele dezirabile sunt încurajate şi apreciate de către management?; comportamentele deviante sunt corectate?; angajaţii îşi cunosc perfomanţă?; primesc feedback?; pot să facă ceea ce li se cere?; vor să facă?; toate acestea sunt întrebări la care trainerii vor încerca să primească un răspuns, înainte de a creiona design-ul de training…

Citiţi articolul integral pe hrmanageronline.ro.