„Cariera mea e dovada că în România există egalitate de şanse şi gen”

Absolventă a Facultăţii de Litere din cadrul Universităţii Bucureşti, Diana Ghiţă şi-a descoperit vocaţia „simplu şi fabulos”, după cum spune. La primul loc de muncă unde s-a angajat după terminarea facultăţii, o companie grecească de producţie de lactate, unde lucra ca translator şi asistentă a directorului general, acesta i-a spus într-o zi că trebuie să realizeze interviurile pentru angajarea unui director de vânzări pe Bucureşti. „Am răspuns: «Cum? Nu am mai făcut aşa ceva…» Replica a fost:
«Vei face acum! Poţi!» Am avut un start de carieră nu prin deschiderea manualelor de resurse umane, ci cât se poate de pragmatic, ceea ce a şi integrat pragmatismul în abordarea mea profesională”, spune Diana Ghiţă. Pe parcurs, pentru o cât mai bună specializare, a urmat foarte multe cursuri pe teme-cheie de resurse umane şi management şi a obţinut o certificare în Managementul Strategic al Resurselor Umane la London Business School.

Adevăratul pas către domeniul resurselor umane s-a produs însă ulterior, când s-a angajat la Shell Gas România, unde a derulat primele programe vaste de dezvoltare a capitalului uman, dar şi de eficientizare a structurii organizaţionale şi optimizare de costuri şi unde i-a fost încredinţată o funcţie de conducere.

De altfel, în ultimii 13 ani s-a aflat la conducerea departamentelor de resurse umane în companiile unde a lucrat. Iar peste tot a observat că egalitatea de şanse şi de gen nu este doar o frază aruncată în rapoartele interne. Diana Ghiţă precizează că există bune practici pe care, ca director de resurse umane, le-a dezvoltat şi le-a aplicat în promovarea acestei politici în organizaţii. „Însuşi parcursul meu de carieră e, printre altele, o dovadă că subiectul egalităţii de şanse a fost tratat cu corectitudine şi transparenţă”.

I s-a întâmplat şi ei însă să fie nevoită să convingă oamenii „că în spatele unui chip drăgălaş se află şi minte, creativitate şi competenţă profesională”. „Există o anumită doză de neîncredere în femeia ajunsă într-o poziţie de top, ceea ce uneori conduce la aşteptări exagerate în ceea ce o priveşte, ca şi cum ar trebui să demonstreze ceva tot timpul. E un element cultural, explicabil de către socio-antropologi – dacă înţelegi acest lucru şi clarifici de la început aşteptările şi livrabilele, nu vei fi un şoricel care se zbate în carusel”, spune Diana Ghiţă.

Ce înseamnă o femeie de top?

O femeie care poate jongla cu uşurinţă cu latura sa masculină şi cu cea feminină, existente în fiecare om. Adică este o mână puternică într-o mănuşă de catifea sau de mătase, dacă vreţi. Îşi foloseşte puterea cu înţelepciune, abordează cu atitudinea potrivită, e perseverentă, ştie să îşi creeze alianţe fără de care nu reuşeşti într-o organizaţie, mai ales mare, are curaj. Şi îşi recunoaşte şi greşelile.
Care sunt calităţile care nu trebuie să lipsească unei astfel de femei?

Unii pun în discuţie chiar existenţa „femeii-lider”. „Lider” nu are gen decât gramatical vorbind. În viaţa de zi cu zi ţine de lider să aducă echilibrul între a fi centrat pe obiectivele pe care şi le asumă şi a fi centrat pe oameni. După ani de experienţă de top-management (şi cea trăită, şi cea observată), cred că aceasta e dihotomia unui lider şi dilema unui pseudolider. Într-o companie poţi fi o maşină de produs rezultatele cerute şi promise, ba chiar peste ceea ce ţi s-a cerut. Înseamnă, automat, că eşti lider, că oamenii vor crede în tine şi că te vor urma? Departe de a fi un element pur conjunctural, leadershipul situaţional presupune ca tu, liderul, să îţi adaptezi stilul de leadership la nivelul de maturitate al factorului uman aflat în sfera ta de influenţă, adaptarea incluzând o variabilă semnificativ determinată de contextul de business şi organizaţional în care te găseşti şi de misiunea specifică pe care o ai de îndeplinit în acel context. Eficienţa ta, ca lider, va fi percepută de organizaţia respectivă în funcţie de reuşita acestei adaptări, care devine fundament în conduita ta de leadership. Ca om de resurse umane, am putut vedea că demersul de „căutare” a liderilor de către organizaţii nu este univoc, reciproca fiind valabilă. În ceea ce priveşte viziunea, nu e suficient să o ai, trebuie să îi aduci pe ceilalţi în ea şi să fiţi împreună acolo, ca într-un fel de bulă magică, de unde poţi reuşi orice sau aproape orice. Pentru mine, este esenţial să cunoşti motivaţia oamenilor cu care lucrezi şi să acorzi credit echipei tale.

Aţi făcut vreun sacrificiu în viaţa de familie pentru carieră?

Nu simt că, pentru carieră, am renunţat de bunăvoie la ceva de valoare pentru mine – doar aşa s-ar fi putut numi „sacrificiu”. Că am investit în carieră foarte mult din energia şi timpul meu, din preaplinul meu de om, este adevărat.

Ce literatură citiţi?

Literatură inspiraţională, motivaţională: Wayne W. Dyer, Bob Proctor, James Allen. Am recitit în urma cu ceva timp „Profetul” lui Khalil Gibran, pentru armonia interioară şi înţelepciunea fără vârstă.
Cum arată o zi obişnuită de lucru?

Aprobări, validări, semnături, luare de decizii, rezolvare de probleme, conferinţe telefonice la mare distanţă, multe şedinţe interdepartamentale şi întâlniri de lucru şi, nu în ultimul rând, coaching cu oamenii din echipă. Niciodată nu am cuantificat timpul petrecut la birou. Nu e ca şi cum ne-am fi „înţeles” pe ore fixe, cu plecarea programată. Pot petrece 4-5 ore în birou, apoi pe teren sau în întâlniri de business în diferite locuri, după cum se poate la fel de bine să petrec la birou 10 ore sau mai mult.

Diana Ghiţă are o experienţă de aproape 20 de ani în domeniul resurselor umane. A lucrat în companii multinaţionale şi internaţionale prezente în România, respectiv Shell Gas România (1996-2001, Coordonator Resurse Umane), Campofrio Food Group (2002-2005 şi 2007-2010, Director Resurse Umane) şi Heineken România (2005-2007, Director Resurse Umane). Din anul 2010 lucrează ca Director Resurse Umane la GDF SUEZ Energy România, iar în ultimii trei ani a acoperit şi funcţia de Director Comunicare Corporate.