Agenda executivilor: Talentele pe podium

Până acum câţiva ani înţelegeam prin “talent” acea capacitate înnăscută sau dobândită într-un anumit domeniu de activitate, care facilita activităţile creatoare. Cu alte cuvinte, în categoria “talentelor” erau incluşi acei 3-5% din angajaţii companiei, înzestraţi cu abilităţi deosebite, fără de care business-ul ar avea de suferit. În ultimii ani însă conceptul a căpătat un sens tot mai larg, ajungând să reflecte, de fapt, forţa de muncă în ansamblul ei – oamenii, ceea ce ştiu ei şi ceea ce fac ei pentru organizaţie. Am întâlnit această accepţiune mai ales în limbajul executivilor de top, în contextul în care aceştia îşi manifestau îngrijorarea în raport cu o tematică pe care o întâlnim tot mai frecvent în publicaţiile de specialitate – lipsa sau disponibilitatea tot mai redusă a “talentelor” pe piaţă muncii.

Nu intenţionăm însă să iniţiem o dispută conceptuală, ci mai degrabă să facilităm accesul la acel limbaj comun, atât de dorit, al HR-ului cu business-ul. Cu alte cuvinte, aspectul cu adevărat important pe care dorim să îl abordăm în rândurile care urmează se referă nu neapărat la conceptul de “talent”, în sine, ci la ceea ce înţelege business-ul prin “talent” şi, mai ales, la înţelegerea preocupărilor oamenilor din business în raport cu ceea ce ei numesc “talent”.

Astfel, conform ediţiei a 15-a a studiului PwC Global CEO Survey, una dintre principalele preocupări ale directorilor generali intervievaţi (1,258 executivi din 60 de ţări din întreaga lume) este disponibilitatea tot mai redusă a “talentelor”, a unei forţe de munca având un profil corespunzător celui solicitat pentru îndeplinirea cu success a obiectivelor companiei. Această realitate a influenţat major profitabilitatea şi strategiile companiilor pe care aceştia le conduc, unu din patru directori generali intervievaţi menţionând că organizaţia nu a reuşit să implementeze iniţiative strategice din acest punct de vedere.

De asemenea, o treime dintre participanţi afirmă că deficitul de angajaţi “talentaţi” influenţează major capacitatea de inovare a organizaţiei. În aproape jumătate din cazuri (43% dintre respondenti), atragerea de angajaţi “talentaţi” a devenit tot mai dificilă, cu precădere în sectoare precum farmaceutic, tehnologie şi industrie grea. Pe lângă disponibilitatea redusă a forţei de munca, profilul mai “sofisticat” al acesteia (angajaţi având cunoştinţe tehnice complexe), evoluţia industriei în sine (din punct de vedere al inovaţiei, al tehnologiei etc.), evoluţia cerinţelor companiilor din aceste industrii au contribuit implicit la această realitate.

Tendinţe similare au fost observate şi în cazul României, reprezentată în studiu prin directorii generali de la 44 de companii, lidere de piaţă în sectorul lor de activitate. Astfel, în cazul companiilor româneşti 90% dintre participanţi au declarat că disponibilitatea redusă a capitalului uman corespunzător reprezintă principalul motiv al îngreunării procesului de atragerea a forţei de munca.

Dincolo de exprimarea acestei îngrijorări în raport cu problematica forţei de munca, executivii intervievaţi în cadrul studiului au prezentat strategiile pe care intenţionează să le implementeze în perioadă următoare în această direcţie:

• diagnosticarea eficienţei, productivităţii şi performanţei forţei de muncă prin analiza internă a indicatorilor specifici şi comparaţia acestora cu date relevante de piaţă (de exemplu, companii similare, în termeni de industrie, model de business, performanţa financiară, număr de angajaţi);
• implicarea directă a managementului de top în activităţi specifice procesului de gestionare a forţei de muncă. De exemplu, aproape 70% dintre directorii generali intervievaţi au declarat că intenţionează să dedice mai mult timp activităţilor ce presupun diversificarea surselor şi metodelor de atragere a “talentelor” (talent pipeline) şi dezvoltării capacităţilor de leadership ale angajaţilor de pe posturi de conducere (astfel încât aceştia să poată coordona eficient angajaţii pe care îi conduc). Mai mult decât atât, 62% dintre participanţi au declarat că îşi doresc să se implice cât mai activ în iniţiative privind optimizarea eficienţei organizaţionale, implicit în eficientizarea forţei de muncă;
• alinierea activităţilor specifice de Resurse Umane (planificarea forţei de muncă, recrutare şi selecţie, managementul performanţei) cu procesul de planificare anuală a afacerii (“business planning”), prin asigurarea unei linii de raportare directă între directorul de Resurse Umane şi directorul general al companiei.

Pentru implementarea cu succes a acestor iniţiative, executivii au declarat că au nevoie de informaţii solid documentate cu privire la productivitatea angajaţilor proprii (94% dintre respondenţi), la percepţiile şi nevoile angajaţilor (91% dintre respondenţi), la costurile asociate forţei de muncă (85% dintre respondenţi).

Prin natura demersului, colectarea şi furnizarea tuturor acestor informaţii reprezintă o responsabilitate a departamentului de HR. Cu toate acestea, doar o treime dintre cei intervievaţi au declarat că beneficiază de informaţii adecvate din ariile anterior menţionate.

Nicoleta Dumitru este Senior Consultant în departamentul de Consultanţă în Resurse Umane al PwC România.

Articolul a fost publicat în revista HR Manager, nr. 21.