Centaurul care a salvat VES Sighisoara

Curand la VES Sighisoara (fosta Vase Emailate Sighisoara) echipamentele vechi ale liniei de productie vor fi inlocuite, iar robotii vor face o buna parte din munca. Totusi, vor fi prudenti cu investitiile. Dupa ce se epuizeaza masurile organizatorice, vor avea prioritate cele cu risc minim de recuperare, adica cele care incep sa produca efecte notabile in maxim trei luni.

Noile echipamente ar ajuta insa la diversificarea portofoliului. „Ne vom concentra pe creatie, ocupare de noi spatii strategice in pietele interne si externe, dezvoltare de branduri proprii, distributie“ spune directorul general Sorin Stan referitor la planurile de viitor. Lichiditatile necesare vor fi atrase printr-un management extrem de strict al capitalului de lucru, in care se implica toate departamentele. O parte din capital ar veni de la export, iar cealalta prin intermediul bursei. VES detine o cota de 35% pe piata vaselor emailate si 50% pe piata sobelor si a semineurilor. Anual compania produce si vinde cca 3 milioane de vase emailate. Competitorii lor pe segmentul vase emailate sunt Emailul Medias si VEF Vrancea, iar pe zona de semineuri, Metalica Oradea.

La export lucrurile nu mai merg la fel de bine ca in anii trecuti. In favoarea produselor chinezesti s-au pierdut piete importante. „Exportam peste 40% din productia de vase si nesemnificativ sobe si seminee.“ Mare parte din productia pentru export merge in tari ca: Ungaria, Franta, Olanda, Germania, Norvegia, Polonia, Ucraina, Grecia, dar si in Guatemala sau SUA. Desi orice actiune de penetrare a unei piete de export consuma de trei ori mai multe resurse decat piata interna, anul acesta se urmareste extinderea in vestul si centrul Europei. Daca in bransa vase, improspatarea portofoliului de produse este mai usoara, in bransa semineurilor lucrurile se misca greu. Acum se lucreaza la o linie noua de produse si, in paralel, se deruleaza reengineering-ul radical, obiectivele fiind imbunatatirea profitabilitatii prin cei patru E: Eficienta, Eficacitate, Economie, Eticitate. De folos va fi si sistemul SAP pe care inginerii il implementeaza, operatiune pentru care au alocate sase luni.

Oficialii au tras linie iar cifrele pe anul 2010 vor fi publicate curand. Stan ne confirma ca sunt cu plus: „Am imbunatatit semnificativ profitabilitatea operationala si EBITDA, iar acest lucru ofera sustenabilitate trendului pozitiv descris de indicatorii financiari. Daca nu apar turbulente semnificative in jur, la sfarsitul acestui an VES va fi greu de recunoscut“ promite managerul salvator.

Drumu-i lung…

Sorin Stan a ajuns sa considere compania pe care o conduce diamantul ivit din noroi, datorita potentialului deosebit pe care fosta Vase Emailate Sighisoara il are. Se simte legat mai ales de oamenii pe care fie i-a recrutat direct, fie i-a gasit la numirea sa, cu atat mai mult cu cat presiunea enorma la care este supus „nu poate fi rasplatita in bani“. Cand a primit insa propunerea pentru aceasta functie, din partea presedintelui Consiliului de Administratie, Alexandru Farcas, era vara lui 2009, iar fabrica era la pamant. S-a zvarcolit ca pe jeratic saptamani intregi, nestiind care decizie e mai inteleapta. A venit sa vada linia de productie, dar muncitorii se aflau in somaj tehnic iar totul parea lipsit de viata. Nu l-a ajutat deloc aceasta imagine, asa ca a revenit, incercand inca o data sa simta fabrica, fara succes si de data aceasta. Le-a dat angajatorilor un raspuns afirmativ, apoi s-a razgandit, in speranta ca va afla usurarea specifica unei decizii bune. Dimpotriva, i-a fost mai rau. S-a linistit dupa ce a spus din nou „da“. Apropiatii i-au spus ca si-a pierdut mintile, ca probabil situatia este mai rea decat o aratau cifrele (n.r. – VES a incheiat 2009 cu aproape 4 milioane de lei pierdere). Farcas insusi l-a asigurat ca vor fi probleme deosebite inainte sa creeze un climat de reconstructie. Asta l-a indarjit ca pe un centaur, transformat acum in logo-ul companiei. Crede ca sufera de patriotism, adica boala prin care faci sa creasca iarba sub pasii tai, indiferent unde esti si ce faci. „Inca mai cred ca romanii pot evita sa devina un popor de casieri de hipermarket.“

Intregul traseu profesional i-a fost marcat de contextul reconstructiei sau al constructiei de la zero, si asta l-a implinit mereu. „Mi-am asumat riscuri, pentru ca riscul produce adrenalina, simti ca esti viu“.

Primul lucru pe care si-l aminteste dupa ce a preluat conducerea companiei la 1 octombrie 2009 este rezistenta la schimbare. A perceput-o imediat, sub cele mai diverse forme, prima dintre ele fiind ostilitatea: „Eram un corp strain, privit cu neincredere si ostilitate.“ La fel erau priviti si oamenii pe care i-a recomandat sa participe la reconstructie: „Mi-am dedicat timp sa inteleg cultura si resorturile intime care o generau, valorile, atitudinile, motivatiile oamenilor, istoria, relatiile informale, agendele ascunse…“

Lipsa resurselor financiare coroborata cu sezonalitatea deosebita, dar si cresterea constanta a pretului la materiile prime si portofoliul de produse destul de invechit au fost principalele dificultati pe care le-a resimtit imediat. Pentru reducerea costurilor, trebuia sa inceapa de undeva. Restructurarea a fost prima masura adoptata. „Este un proces dureros. Sezonalitatea excesiva ne impune sa angajam si sa concediem periodic, cu efect deosebit de nociv: mentine o stare permanenta de confuzie, nesiguranta si neincredere.“ Exista totusi un nucleu stabil de angajati care intelege contextul si are incredere: „Dam permanent semnale ca ne straduim sa-i pastram pe oamenii calificati, competenti si dedicati.“

S-a votat schimbarea

Impreuna cu echipa sa de management, Sorin Stan a reformulat procedurile de lucru din perspectiva financiara: analiza de cash-flow a devenit tema centrala a fiecarei zile; a impulsionat incasarile, scadente sau nu; a scapat de produsele cu rata de rulare mare, prin promotii indraznete; a regandit achizitiile, inclusiv prin renegocierea termenelor de plata; a utilizat factoringul; a luat masuri de aplatizare a sezonalitatii, lucru care era principala slabiciune a modelului de business anterior. Derularea unui audit le-a oferit o „sectiune“ prin toate procesele la acel moment. „Am apelat la un consultant extern, care ne-a setat si instrumentele necesare implementarii criteriilor de performanta in redefinirea tuturor posturilor de lucru.“ Norocul sau a fost ca a gasit consens in presedintele CA. A mai gasit sprijin chiar in criza economica. Prin produsele sale, VES a fost pozitionata traditional pe segmentele mainstream si mai ales low. Reducerea puterii de cumparare a produs clivajul multor clienti din zona premium in jos, aceasta situatie alimentandu-i cu noi consumatori. Modelele nou create – in special cele din gama vase – au oferit argumente pentru consumatorii premium in procesul de achizitie. „Rebranding-ul derulat in 2010 ne-a ajutat mult, am vandut pietei o alta imagine, iar redefinirea companiei continua consecvent.“

Agentia Brandient s-a implicat extrem de inspirat in demersul de rebranding, iar compania Trust & Value, specializata in reengineeringul firmelor, s-a dovedit a fi un alt partener generator de plusvaloare semnificativa pentru VES.

Construirea echipei

Al doilea pas important in mandatul sau a fost stabilirea strategiei competitive a companiei. „Am pornit de la obiective, resurse, capabilitati si factorii critici de succes. Impreuna cu sefii de departamente am generat planuri de actiune cu obiective concrete.“

Un rezultat neasteptat a fost acela ca oamenii au invatat sa colaboreze, sa se exprime creativ, sa-si asume responsabilitati. „A inceput sa apara implicarea, conceptul de echipa, iar competentele au inceput sa se detaseze. Daca acum un an, la sfarsitul programului, se goleau toate birourile, acum luminile raman aprinse in multe birouri pana tarziu in noapte“ marturiseste Sorin Stan.

Planurile VES Sighisoara

octombrie 2009 Sorin Stan a preluat conducerea companiei. VES a incheiat anul cu aproape 4 milioane de lei pierdere.

ianuarie 2010 S-a format echipa de vanzari si s-a lansat prima politica de piata moderna din istoria VES. „Achizitia de autoturisme pentru reprezentantii de vanzari a fost privita de multi ca un adevarat sacrilegiu. Insa experienta dobandita in doua multinationale mi-a permis sa fac aceasta schimbare“ afirma managerul companiei.

vara lui 2010 Se aproba marirea salariilor angajatilor, insa numai la nivelul muncitorilor. Managementul nu a beneficiat de aceasta majorare si a reactionat pozitiv, asumandu-si acest fapt.

octombrie 2010 Compania a planificat o investitie de cca 3% din cifra de afaceri pentru procesul de rebranding si anunta noul simbol de imagine al companiei – centaurul. „Asa cum centaurul mitologic i-a oferit nemurirea sa lui Prometeu, titanul ce a daruit focul oamenilor, la fel VES ofera un rol continuu focului prin intermediul obiectelor pe care le produce – vase, sobe, semineuri.“

2011 Cuvintele-cheie ale strategiei pentru 2011 sunt studii, design, repozitionare, diferentiere, diversificare, creativitate, export, viteza de reactie. Sorin Stan trebuie sa continue procesul de stabilizare, aducerea companiei pe profit, transformarea ei intr-o companie moderna, capabila sa se dezvolte constant, predictibil si sa aduca valoare shareholder-ilor.

2012 Pana la sfarsitul anului 2011, conducerea VES va defini o politica in conformitate cu asteptarile investitorilor. „Piata de capital reflecta cererea si oferta, insa contextul economic nesigur face ca investitorii mari sa stea inca departe de actiunile listate la bursa.“ Implementarea acestei politici va incepe in 2012. Societatea este listata la Bursa de Valori Bucuresti.