Matematica unui program de training

Aceşti piloni, alături de programul de monitorizare a indicatorilor și de follow-up, reprezintă elementele fundamentale ale succesului unui program de dezvoltare. ,,Măsurând indicatorii de performanță aferenţi obiectivelor stabilite putem obţine o imagine cât mai exactă a rentabilității unui program de training. De exemplu, un program de training pe vânzări poate avea ca obiectiv creșterea vânzărilor, iar ca indicatori de performanță identificarea de oportunități, creșterea numărului de clienți, up-selling și/sau cross-selling. La fel, un program de training pe management poate avea ca obiectiv creșterea performanței echipei, iar ca indicatori de performanță creșterea performanței individuale, reducerea numărului de erori sau reducerea duratei de supraveghere managerială”, a explicat Dorin Bodea, Senior Consultant la firma de consultanță și training Result Development.

În același timp, este important de știut că primele trei luni după curs sunt cruciale, iar managerul trebuie să fie alături de participantul la curs pentru a-i oferi feedback. Măsurarea se poate face atât prin chestionarea participantului, cât și a managerului, la trei luni după curs.

,,În studiul de satisfacție al angajaților se poate insera o întrebare referitoare la cursuri și utilitatea lor, pentru a urmări trendul. Numărul de plecări din organizație poate să fie influențat şi de calitatea cursurilor”, a spus Adriana Radu, Director de Resurse Umane în cadrul companiei Ixia.

Programul trebuie urmărit și măsurat în funcție de obiectivele stabilite, impactul asupra comportamentului angajaților care au participat la training fiind de asemenea un indicator de luat în calcul.

Înainte și după curs

În opinia lui Florin Rădulescu, partener în cadrul firmei de training Ascendis, rentabilitatea unui program de training este dependentă de o serie de factori, strâns corelaţi între ei. ,,Rentabilitatea se poate măsura practic, cât timp ceea ce trebuie făcut în preambulul cursului şi ulterior acestuia se face cu rigurozitate. Fără pregătirea corespunzătoare a participanţilor care vin în sală şi fără un program intern de urmărire a aplicării celor transmise şi concluzionate în curs, rentabilitatea oricărui program, oricât de bun, va fi puternic afectată”, a explicat el.

Participanţii la curs trebuie să fie informaţi despre şi trebuie să conştientizeze în avans importanţa şi motivele prezenţei lor în sala de curs. Altfel se vor poziţiona în persoane ,,trimise la curs” de către organizaţie, iar implicarea lor va fi strict dependentă de propriul nivel de automotivare, ceea ce poate însemna prea puţin pentru atingerea obiectivelor reale de training.

,,Imediat după curs, în situaţia în care participanţii nu sunt preluaţi de un sistem intern de urmărire şi antrenare a competenţelor iniţiate în sală, efectul uitării se aşterne relativ rapid, ştergând urmele investiţiei în formare. Trebuie reţinut că tot ceea ce se poate întâmplă în sala de curs poate fi de foarte bună calitate, dar, fără componenta de aplicare în practică, se poate pierde”, a precizat Rădulescu.

De ce training?

Nevoia pentru un program de training are la bază două premise: presiunea problemei și a nemulțumirilor în obținerea rezultatelor de business, pe de o parte, și așteptările de creștere a afacerii sau a departamentului, pe de altă parte.

,,Din analiza acestor două coordonate putem defini nevoia de dezvoltare și preocuparea (stadiul în care se află). După conștientizarea și recunoașterea nevoii putem să trecem la construirea unei soluții optime care să vizeze împlinirea așteptărilor de creștere”, a spus Bodea. Programele de training reprezintă instrumente importante de formare a cunoştinţelor şi abilităţilor angajaţilor atunci când organizaţia trece prin diverse schimbări impuse de mediu.

,,Lista de competenţe necesare a fi dezvoltate poate să rezulte din: procese de management al performanţei, în urma evaluării periodice şi a coaching-ului efectuat în mod curent de către manageri; evoluţia angajaţilor pe poziţii noi, care solicită alte competenţe decât cele deja dezvoltate; orientări strategice şi schimbări de abordare în piaţă, care împlică şi modelarea abilităţilor şi alinierea comportamentelor angajaţilor”, a mai adăugat Florin Rădulescu.

De asemenea, trainingul poate fi planificat proactiv pentru a întâmpina schimbările ce vor aduce noi provocări în organizaţie sau poate fi introdus ca măsură de corecţie a unei diferenţe între nivelul dorit şi cel curent al angajaţilor. Este evidentă recomandarea pentru prima din cele două variante.

Să încurajăm abilitățile angajaților

Un program de dezvoltare trebuie să includă mai multe tipuri de acțiuni, de la prezentări la job rotation. ,,Prezentările apar în special în perioada de integrare în companie, când noii angajați iau contact cu produsele, cultura organizațională, colegii și echipa. Dacă vorbim de training-uri în sală sau online, managerii pot alege cursurile adecvate în funcție de nevoile aferente exercitării jobului și de aspirațiile profesionale ale angajaților. Acestea sunt în general evenimente de o zi sau două şi implică elemente teoretice și practice. Acestea sunt livrate de companii terțe.

De asemenea, se pot organiza workshopuri, adică cursuri de dimensiuni mai mici, pe o temă specifică, susținute de un trainer intern, posibil un specialist pe domeniul respectiv. La acestea se adaugă proiectele și job rotation-ul. Ultimele două opțiuni au demonstrat de-a lungul timpului cea mai mare eficacitate ca mijloc de învățare”, a explicat Adriana Radu, de la Ixia.

Toate aceste modalități de dezvoltare trebuie să aibă la bază nevoile companiei, competențele necesare poziției actuale, cele necesare poziției spre care aspiră angajatul, cât și limitările sale.

,,Fiecare angajat are anumite abilități forte, talente cum le numesc eu, fără ca acestea să ducă automat la o promovare pe verticală. Aceste abilități trebuie încurajate, apreciate, perfecționate astfel încât angajatul să se dezvolte și să fie performant pe poziția aleasă. Din experiența mea, optica cea mai bună este « omul potrivit la locul potrivit ». Am văzut în practică mulți profesioniști excelenți care au eșuat deoarece au fost promovați într-un rol inadecvat. Există o atracție a angajaților pentru pozițiile manageriale ca fiind evoluția naturală pe scara socio-profesională, indiferent dacă aceștia au abilitățile necesare sau nu. În același timp, organizaţiile nu pun întotdeauna la dispoziția acestor angajaţi poziții interesante și valorizante”, a punctat directorul de resurse umane al Ixia.

,,Pentru a eficientiza un program de training este nevoie să înțelegem stadiul în care se află angajații și să îi clasificăm în funcție de capabilitățile lor. Pentru toți cei nou intrați este bine să existe un set de cursuri care să permită o înțelegere a modului în care se lucrează în organizaţie (comunicare, teamwork, interacțiunea interdepartamentală etc). Pentru cei cu experiență este important să existe o evaluare care să permită o împărțire în diverse categorii (cum ar fi high potential sau strong performer). Fiecare categorie va putea beneficia de programe de dezvoltare adecvate, customizate în funcție de aspirațiile și abilitățile fiecăruia. Această abordare permite și identificarea celor care nu performează la standardele așteptate și luarea de măsuri”, a adăugat Adriana Radu.

Puterea exemplului

În opinia specialiștilor, cele mai importante trei criterii în alegerea unui program de training sunt: obiectivele și indicatorii de performanță, structura și coerența programului de training, modul de evaluarea a rezultatelor.

,,De asemenea, poate conta și jocul de rol al trainerului, aria sa de expertiză, dar consider că acesta este un criteriu secundar. Dacă ne dorim să obținem rezultate este nevoie să alegem preponderent criterii raţionale, și nu emoționale”, a spus Bodea.

Mai mult decât atât, criteriile implicate în alegerea unui program de formare sunt legate de structura acestuia, de relevanţa experienţei formatorului (în domeniul trainingului şi în tematica abordată), de capacitatea de livrare a conţinutului în termenele impuse de client.

,,Structura unui curs trebuie să urmărească etapele procesului de conştientizare şi formare a adulţilor şi să îi pregătească pentru aplicarea în practică a conceptelor şi comportamentelor vizate după momentul ieşirii din sala de curs”, a completat Florin Rădulescu de la Ascendis.

Experienţa trainerului este critică pentru succesul intervenţiei de formare. Cursanţii au nevoie de o persoană cu exemple credibile, relevante şi cu o importantă capacitate de a genera acceptare, astfel încât să fie determinaţi să preia ideile şi să le aplice.

,,Capacitatea de livrare a unui program are implicaţii asupra numărului de persoane ce pot fi cuprinse în termenul definit. La un număr mare de cursanţi, capacitatea de livrare devine un parametru important în obţinerea rapidă a alinierii. Un raport ineficient între numărul de formatori implicaţi şi numărul de persoane din grupul ţintă se va reflecta în calitatea cursului şi în termenul la care vor fi văzute rezultatele în practică”, a mai spus Rădulescu.

De la haotic la procese funcționale

Florin Rădulescu spune că succesul unui training depinde de implicarea şi consecvenţa managerilor din vârful organizaţiei.,,Să nu uităm că discutăm de formarea în timp a unor reflexe şi competenţe în cazul unor angajaţi care au nevoie de o cultură organizaţională constructivă, care să îi încurajeze şi să le recunoască efortul de schimbare. În lipsa acestui mediu, orice sămânţă sădită cu grijă şi pricepere nu va evolua. Cum acest mediu este generat şi întreţinut de sus în jos în orice organizaţie, determinarea în obţinerea rezultatelor şi urmărirea progresului trebuie să se transmită de la managerii din partea de sus a organigramei”, a spus consultantul Ascendis.

Managerii pot transmite şi crea aceste condiţii propice prin mesajele lor, prin exemplul personal, prin includerea comportamentelor de dezvoltare pe lista obiectivelor şi recompensarea celor care se aliniază.

,,În astfel de condiţii, am fost martorii unor transformări spectaculoase ale competenţelor şi comportamentelor celor prinşi în programe de formare pe termen lung. De la abordări agresive şi conservatoare – la atitudini constructive şi inovatoare. De la abordări haotice, care au generat rezultate aleatorii, la procese funcţionale şi controlabile de livrare constantă a performanţei'', a precizat Rădulescu.