Muşamalizarea conflictelor în organizaţii: O posibilă rezolvare

Conform unei vechi poveşti sufite, un orb care rătăcea printr-o pădure s-a împiedicat şi a căzut. În timp ce pipăia pe jos, şi-a dat seama că tocmai căzuse peste un om fără picioare. Cei doi au început să vorbească, plângându-şi fiecare soarta. Orbul a spus: „Am rătăcit prin această pădure de când mă ştiu şi nu pot vedea pentru a găsi drumul spre ieşire.” Omul fără picioare a spus: „Stau în locul ăsta din pădure de când mă ştiu şi nu pot să mă ridic pentru a păşi afară.” Pe când stăteau acolo vorbind, deodată cel fără picioare strigă: „Am găsit soluţia! Tu mă ridici pe umerii tăi şi eu îţi spun pe unde să mergi. Împreună vom găsi drumul pentru a ieşi din pădure.”

Pe modelul parabolei de mai sus, cum putem aduce colaborarea în conversaţia organizaţională?
La sfârşitul zilei de muncă, în multe organizaţii, membri ai echipelor sau ale grupurilor de lucru merg spre casă cu un gust amar. Motivele se leagă de activitatea zilei respective, de colegi, şefi, furnizori sau clienţi, de interacţiunile sterile care le scad energia. Oamenii au aşteptări nespuse şi neîmplinite, trăiesc dezamăgiri şi frustrări la locul de muncă. Văd oameni în organizaţii care muncesc împreună, poate, de ani de zile, fără să aibă acorduri clare despre cum lucrează împreună sau înţelegeri aliniate despre diferite componente ale muncii lor. Acestea ar fi ingredientele necesare pentru o cultură a muşamalizării conflictelor, conflicte ce pot deopotrivă să supere sau să doară la nivel personal.
Organizaţia, organism viu.

Citeşte şi Mărul discordiei la serviciu – ce facem să nu ne „scoatem ochii”

Am suprasimplificat şi generalizat conflictele din mediul organizaţional, invitându-vă să le privim diferit – să percepem cum contribuim cu toţii la generarea şi întreţinerea lor.

O organizaţie este un organism viu – o analogie simplă fiind corpul uman. Ce s-ar întâmpla cu oamenii dacă, în interiorul trupului, inima s-ar supăra pe plămâni că nu i-au răspuns frumos la cererea de a creşte ritmul de procesare sau rinichii şi stomacul s-ar certa în şedinţă pe motivul „care are cel mai mult de muncă şi necesită cel mai mare buget sau prioritate”? În mod natural, corpul nostru ştie să fie în echilibru atunci când alegem să trăim în armonie cu nevoile şi dorinţele noastre. Când alegerile noastre nu sunt în armonie cu noi înşine, când facem compromisuri prea mari, când nu conştientizăm impactul comportamentelor noastre asupra organismului sau când alegem să nu spunem ceea ce simţim, totul se reflectă şi în starea noastră de sănătate. Când dialogul nostru interior este încărcat de reproşuri şi resentimente, critică faţă de noi înşine şi de ceilalţi, vedem impactul asupra stării noastre de sănătate.

Acelaşi proces este valabil şi într-o organizaţie. Când conversaţia dintre oameni se centrează doar pe ceea ce nu merge, pe chestiunile negative, întreaga structură are de suferit. Când membrii organizaţiei se opun, de pe poziţii de forţă, sau când se consideră separaţi de întreg, această poziţionare are impact asupra întregii organizaţii, modelând tipare comportamentale şi de operare ineficiente.

Consecinţele sunt atmosfera negativă sau chiar toxică, presiune, frustrare, dezamăgire, rezultate care nu sunt la înălţimea potenţialului membrilor organizaţiei.

O analiză a conexiunilor din organizaţie subminează treptat vechile atitudini acuzatoare şi tendin?a de a ne învinovăţi pe noi înşine. Începem să realizăm că suntem captivi în tipare înrădăcinate atât în felul nostru de a gândi, cât şi în mediul organizaţional, social şi interpersonal. Tendinţa noastră de a găsi defecte în cei din jur dispare treptat, lăsând în loc o înţelegere mai profundă a forţelor sub acţiunea cărora operăm.

– Care sunt tiparele comportamentale care te ţin captiv într-un anumit fel de acţiune?
– Care sunt legăturile pe care le ai cu alte părţi ale organizaţiei şi cum sunt ele structurate?
– Ce fel de relaţii impun aceste structuri?

A fi capabili să vedem tiparele şi structurile din care facem parte nu înseamnă să ne întoarcem de îndată la o credinţă mai veche, conform căreia suntem doar nişte victime ale sistemelor care ne dictează comportamentele. Adesea, aceste structuri sunt propria noastră creaţie, contribuim la menţinerea lor. Dar acest lucru nu este relevant dacă nu îl conştientizăm. Nu suntem nici victime, nici vinovaţi, ci doar oameni controlaţi de forţe pe care încă nu am învăţat să le percepem.

Am antrenat în calitate de coach o echipă de vânzări în cadrul organizaţiei locale a unei multinaţionale. Rezultatele echipei de vânzări erau frecvent mediocre, deşi aparent erau întrunite toate condiţiile necesare: oameni competenţi, cu experienţă, foarte bine remuneraţi, marketing bun în termeni de vizibilitate. şi totuşi, frecvent, vânzările nu reuşeau să fructifice la maximum această vizibilitate. Pe parcursul procesului de coaching, oamenii de la vânzări au devenit conştienţi de tiparul pe care îl creaseră în organizaţie şi între ei. Echipa se poziţiona drept „inima organizaţiei”, fără ei şi roadele muncii lor întreaga organizaţie având de suferit – ceea ce era corect. Însă, inconştient, ei creaseră o relaţie de superioritate, în care inima ar fi fost organul central căruia i se cuvenea totul şi toate celelalte organe, fiind de „suport”, trebuiau să se subordoneze inimii. Am exprimat metaforic o poziţie de superioritate, observabilă atât în legăturile cu celelalte părţi ale organizaţiei, în legătură cu mediul extern (clienţi, furnizori), cât şi ei între ei.

Şi-au creat singuri, de-a lungul timpului, prin validări constante, o capcană perfectă: toată organizaţia se învârtea ?i punea presiune în jurul vânzărilor, presiunea pe oameni era la fel de mare. Asta se reflecta în relaţia cu clienţii, dar şi în modul în care colaborau şi se susţineau unii pe alţii – vânzătorii nu colaborau între ei, fiecare era centrat pe propriile rezultate sale şi trăia cu gândul că „luna aceasta nu ştiu cum o să-mi îndeplinesc targetul”. Gradul de retenţie în cazul oamenilor de vânzări din echipă era de aproximativ doi ani – cam atât făceau faţă structurii, după care plecau.

Progresiv, au început să perceapă ce tip de structură au creat, direct sau indirect, şi au început să manifeste altfel de comportamente. Au început prin a vorbi între ei, au împărtăşit idei fără să se mai critice unii pe alţii, fără să pună presiune. Au realizat că, dacă vor sprijin şi înţelegere, trebuie să şi ofere, au început să colaboreze fără să îi împingă cineva de la spate. Progresiv, au învăţat un nou mod de produce rezultate diferite împreună, fără gust amar şi presiune. Mai mult decât atât, cu compasiune.

La acest sentiment – compasiunea – ne gândim în mod normal ca la o stare emoţională bazată pe grija noastră pentru cei din jur. Dar conceptul are o înţelegere mai profundă: ştiu din experienţă că, pe măsură ce oamenii studiază mai adânc sistemele în care operează, pe măsură ce înţeleg mai clar presiunile prin care se influenţează reciproc, dezvoltă în mod natural mai multă compasiune şi empatie.