Strategia unui manager pentru a ajunge în boardul companiei

Sunt trei lucruri foarte importante pentru un manager, dacă vrea să ajungă în boardul unei companii, dar şi să aibă apoi influenţă. Acestea sunt: gândirea strategică, capacitatea de a atrage şi menţine talentele şi capacitatea de a colabora.

Cosmin Alexandru a mărturisit că este adesea chemat de CEO-ii din companii ca să ajute la sporirea capacităţii de a gândi strategic a membrilor boardului.

„Gândirea strategică, la momentul ăsta, faţă de momentul în care eu am intrat în business sau conduceam businessuri, e diferită. E diferită pentru că a dispărut stabilitatea, iar în mediul ăsta foarte fluid are o caracteristică importantă. Şi anume, stakeholderii sunt din ce în ce mai mulți, iar interdependențele dintre ei sunt din ce în ce mai fluide. E foarte important pentru cineva care gestionează informaţia să înţeleagă corelaţiile în sens dinamic. Ce-mi spun o parte dintre cei cu care vorbesc este că oamenii din board au dificultăţi în a-şi recalibra felul în care înţeleg corelaţiile, hai, nu de la zi la zi, dar cel puţin de la lună la lună", a spus Cosmin Alexandru

Acest lucru se înâmplă pentru că lucrurile se schimbă foarte repede. Dacă înainte cu câţiva ani gândirea strategică era capacitatea de a previziona corelaţii care vor avea relevanţă timp de ani de zile, nu mai putem vorbi despre acelaşi lucru în 2016. Capacitatea de a-ţi remodela felul în care înţelegi corelaţiile devine un avantaj competitiv uriaş, iar un CIO poate avea un mare avantaj.

„Dumneavoastră sunteţi interfaţa între felul în care corelaţiile astea se formează în lumea digitală, de cele mai multe ori, şi felul în care ele au efect asupra vieţii noastre de zi cu zi. Mi se pare că sunteţi într-o poziţie de putere uriaşă, dacă ştiţi cum să folosiţi această putere şi să o transformaţi într-o abilitate de gândire strategică", le-a explicat strategul managerilor de IT prezenţi la CIO Council.

Orice CEO are nevoie de oameni care au capacitatea de a gândi strategic în sens dinamic, nu static. Gândirea strategică presupune că înţelegi nu doar felul în care subiectele se corelează, dar şi felul în care diferiţi stakeholderi se uită la ele. Pentru că trebuie să ţii cont nu doar de faptul că aceste corelaţii sunt dinamice, dar şi de felul în care oamenii implicaţi se uită la ele, dinamic. Şi ei îşi schimbă modul de gândire. Dacă un manager nu înţelege felul în care lucrurile astea funcţionează şi produc rezultate, are dificultăţi să fie suficient de relevant în board room.

Un al doilea element care doare în România, iar în IT probabil că doare cel mai tare, e capacitatea unui membru din board de a atrage și menține talente.

„În nicio industrie presiunea nu e atât de mare. Pentru că dezvoltarea a fost atât de mare într-un fel paradoxal poate, am auzit de la cineva aserţiunea asta, şi mi-a dat de gândit: S-au dezvoltat mulți IT-iști buni în România, pentru că au fost puțini profesori. Ăsta e un paradox, pe de altă parte, e o şansă. S-au dezvoltat foarte mulţi IT-işti pentru că au fost puţini care să ne spună cum să facem. Şi atunci fiecare a putut să îşi imagineze un fel de a face lucrurile. Asta e bine, până când devine dificil, pentru că aveţi în echipă oameni şi fiecare crede că el ştie cum se fac lucrurile, pentru că a învăţat de unul singur, şi aşa se fac. Asta e un job dificil, mai ales cu noile generaţii", a adăugat Cosmin Alexandru.

Cu noile generații problema e din ce în ce mai dificilă a avertizat specialistul în cultură organizaţională. Asta pentru că în următorii 20 de ani vor fi mai multe schimbări decât în ultimii 300 şi asta e o problemă de viteză înainte să fie una de scală. Dacă continentele se îndepărtează cu un centimetru pe an, nu simţim. Dacă se deplasează cu un centimetru pe secundă o să începem să simţim. În noua generație, tehnologia are efecte foarte mari, iar cel mai profund dintre ele este la nivelul psihicului şi anume gratificarea instantanee.

„Gratificarea instantanee e un proces psihic care foarte prezent la copii. Ei trebuie să primească acum ceea ce au nevoie să primească. Tehnologia, „viaţa în aplicaţii" generează pentru ei gratificarea instantanee. Apăs aici, se întâmplă asta, apăs aici se întâmplă asta. Când vin la noi, vrem de la ei să aibă răbdare, să înveţe, să aibă loialitate pe termen, hai nu lung, dar măcar mediu şi să aibă un fel de a gândi strategic. Asta este contrar felului în care i-am educat. Prezentul are trei secunde. Viaţa lor, spre deosebire de a noastră, se desfăşoară din trei în trei secunde. Şi încă, trei secunde e mult. Dacă aşteaptă trei secunde să se încarce un site, ceva nu e în regulă. Noi venim din cu totul altă parte cu gratificarea instantanee. Noi am fost educaţi să investim, să ne investim și să aşteptăm, să avem răbdare şi relaţii pe termen lung. Din perspectiva asta, apropo de tema de mai devreme, suntem într-o disonanţă cognitivă majoră", crede Cosmin Alexandru.

Specialistul în strategii a mai explicat şi că pentru nativii digitali viaţa e o continuă schimbare de status, pentru pentru ei așa e viața, o schimbare, nu e nimic static.

Al treilea element care sporeşte şansele unei funcţiuni sau a unei persoane de a face parte din board, le-a mai explicat specialistul în cultură organizaţională participanţilor la CIO Council National Conference 2016 este capacitatea de a colabora. Ea devine din ce în ce mai problematică și pentru că ne mișcăm într-un mediu din ce în ce mai divers cultural pe orizontală, dar și pe verticală, generaţional. Şi pentru că există, în cultura noastră cel puţin, ceva care complică colaborarea.

„Care credeţi că e cea mai râvnită poziție într-o companie? CBO – Chief Blaming Officer, asta e poziţia pe care am vrea să o jucăm toţi, tot timpul, dacă se poate: cine are cele mai bune argumente cum că altcineva e de vină? Şi ne antrenăm teribil pentru asta. În sistemul de educaţie sunt ani de zile în care ne punem mintea la contribuţie să fim foarte buni pe chestia asta. Şi când devenim maeştri, trebuie să accedem într-un board. Şi dacă asta ţi-e arma cu care te duci la luptă într-un board, ai o viaţă grea. Nu pentru că nu s-ar practica şi acolo dorinţa de CBO, dar acolo sunt oameni şi mai antrenaţi decât tine. Acolo eşti la ultimul nivel. Ori devii „foarte bun în a da vina pe altul" şi atunci firma se închide ori înţelegi că nu asta te poate face relevant şi valoros în poziţia în care identificarea vinovatului nu rezolvă nimic", a mai spus specialistul.

Cosmin Alexandru a făcut referire şi la înţelegerea culturală a funcţionării unei organizaţii şi a colaborării şi comunicării atât interne, cât şi externe.

„Nu ştiu câţi lucraţi cu expaţi, dar sigur lucraţi cu clienţi care sunt afară, poate aveţi chiar angajaţi care sunt afară sau fac parte din boarduri în care acţionează străini. Felul în care ei se uită la treaba pe care o avem de făcut e foarte diferit, de multe ori, de felul în care noi ne uităm la asta. Noi trăim şi muncim într-o cultură în care oamenii muncesc pentru cineva, nu pentru ceva. Care e foarte diferit de cultura occidentală, în care oamenii muncesc pentru ceva mai mult decât pentru cineva.

Dacă cumpăraţi aserţiunea asta, capabilităţile tehnice specifice, competenţele profesionale nu mai sunt cele care determină capacitatea de a colabora, ci sunt de un nivel igienic. Trebuie să ştii să-ţi faci treaba.
Însă capacitatea de a colabora e capacitatea de a conduce şi capacitatea de a convinge pe cineva să muncească pentru tine sau împreună cu tine şi nu pentru cineva", a detaliat acesta.

Există uneori diferenţe care, deşi par de comunicare, nu sunt de comunicare, sunt de valori, ţin de felul în care ne prezentăm fiecare pe noi. Dar în cultura noastră, care e o „cultură colectivistă", relaţia e mult mai importantă decât conţinutul, deşi nu o spunem în mod explicit şi încercăm să ne facem că nu e aşa. Unii reuşesc, şi pentru ei important nu e cu cine îşi fac treaba, important e să o facă. Însă, din păcate, aceşti oameni sunt încă puţini în România, a mai spus specialistul, care i-a îndemnat pe directorii de IT să fie deschişi şi să ţină cont de aceste diferenţe de nuanţă, pentru a avea succes.