Abilitățile dobândite prin programele EMBA/MBA ușurează misiunea liderilor doar dacă școala absolvită și «materia primă» sunt de calitate

Pe o piață a muncii tumultuoasă și într-un mediu de business încă dominat de incertitudini și instabilitate, găsirea veritabilelor talente rămâne o provocare de top pentru companii. În ecosistem, furtuna și-a mai domolit intensitatea, dar navigarea rămâne încă dificilă. Așa că echipajul are nevoie din ce în ce mai mare de lideri care să inspire încredere, siguranță și care să acorde atenție autentică sarcinilor, responsabilităților, nevoilor și așteptărilor tuturor celor de la bord. Cu atât mai mult cu cât, din lecțiile trecutului apropiat, am învățat clar că nicio navă, oricât de solidă ori modernă ar fi, supusă atâtor forțe și turbulențe, nu poate răzbi printre valuri și atinge obiectivele propuse decât prin implicarea și atașamentul tuturor, de la mus la căpitan. De aceea se vorbește atât de mult în ultima vreme despre noi stiluri de leadership și noi modele de lideri, care, pentru a-și ține corabia în siguranță și echipajul motivat, trebuie să fie autentici, vizionari, îndrăzneți, dedicați rolului, misiunii și oamenilor.

Criza reală de pe piața forței de muncă, mai ales în zona profesioniștilor de top, a intensificat însă competiția, generând o presiune suplimentară și la vârful companiilor, dar și în firmele de recrutare, care ocupă deja o poziție strategică în complexul proces de atragere a talentelor.

Cât efort presupune astăzi, într-un mediu economic atât de provocator, să găsești omul potrivit pentru locul potrivit?

De la «nice to have» la obligatoriu

Radu Manolescu este co-fondator & Managing Partner K.M.Trust  Group: K.M. Trust & Partners și Key 2 Success. Este, de asemenea, Co-Fondator & Președinte al Consiliului Director al AVE (Asociația pentru Valori în Educație).

Cu peste 20 de ani experiență în Executive Search, Leadership Development, Executive Coaching și o serie de diplome la Școli de business de renume din întreaga lume, printre care Harvard Business School,  INSEAD, Singularity University etc, pentru specializări în leadership, inovație, managementul schimbării și gândire strategică, Radu crede că efortul depus pentru atragerea talentelor trebuie sa fie direct proporțional cu așteptările, adică este strâns legat de atractivitatea companiei și de calitatea celor pe care acea companie vrea să îi angajeze. De asemenea, completează el, calitatea menționată mai devreme e condiționată și de mindsetul, viziunea și misiunea celor implicați în recrutare din partea angajatorului, cât și al echipei executive.

”Mindsetul și adaptabilitatea, flexibilitatea, spiritul intra/antreprenorial, curiozitatea, inteligența emoțională, valorile morale, managementul diversității, stakeholder managementul, «life balance», sustenabilitatea, gestionarea digitalizarii, „customer experience” sunt doar câteva dintre cerințele care au trecut de ceva vreme de la «nice to have» la obligatoriu pentru companiile sau executivii care vor impact pozitiv real și pe termen lung. Cred cu tărie că cele/cei care vor fi axate/axați doar pe profituri fără un focus real pe impact pozitiv vor avea mari provocări în a atrage oamenii buni în viitorul apropiat”, precizează Radu.

Antrenamentul pentru performanță

Funcțiile la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale, deși vin însoțite de o serie de avantaje, presupun o pregătire profesională superioară dar și un mix de competențe precum excelente abilități de management, responsabilitate, comunicare, etc. În plină competiție pentru talente, cât de intens a devenit pentru lideri antrenamentul pentru performanță?, l-am întrebat pe Radu.

Ei bine, spune el, răspunsul e similar cu cel de mai sus, doar că aici, în plus, apare în ecuație și profilul liderului: ”Intensitatea antrenamentului ține foarte mult de acesta (el sau ea). Unii sunt super automotivați, indiferent de context și de ce e în jurul lor și sunt unii cărora «li se întâmplă viața» și care nu vor/nu sunt suficient de motivați să se antreneze chiar și în contextul democratizării educației (școli de business internaționale care au programe gratuite sau la prețuri rezonabile, podcasturi, cărți etc, etc). Nuanța legată de companie ține și de cultură dar și de mindsetul din sediul central și al consiliului de administrație si/sau al CEO-ului local. Dacă vor sustenabilitate și performanță – investesc mai mult în dezvoltarea oamenilor lor. Dacă vor doar shareholder value cu un stakeholder value cel mult declarativ, investesc mai puțin, mai puțin interesat sau deloc”.

Abilitățile organizaționale și de leadership dobândite prin programele EMBA/MBA, duce mai departe ideea Radu, le ușurează misiunea doar dacă școala absolvită e de calitate și dacă «materia primă», adică executivul/managerul, este și ea de calitate. ”Doar atunci poate fi multiplicator de performanță. Dacă una dintre cele două mari dimensiuni lipsește, puțin probabil. Nu mai zic de situația în care amândouă lipsesc”, subliniază Radu Manolescu.

Retenția talentelor

Găsirea omului potrivit nu înseamnă însă final de proces. Așadar, în managementul resursei umane, care ar trebui să fie pașii următori, astfel încât talentul, odată găsit, să și rămână în organizație și să performeze? ”E foarte complex răspunsul”, susține Radu. Însă a enumerat câteva puncte pe care el le consideră foarte importante, cu mențiunea: chiar și dacă unele lipsesc, există situații în care celelalte pot compensa.

Iată care sunt, în opinia lui Radu Manolescu, cele mai importante decizii care consolidează resursa umană dintr-o organizație și influențează determinant retenția talentelor.

• Compania să aibă o politică și o procedură de onboarding eficiente și solide
• Persoana intrată în noul rol să fie asistată intern sau extern în acest proces de tranziție
• Persoana mentor sau coach în tranziție să știe ce are de făcut specific în această situație (vezi Michael Watkins, The first 90 days și articolul lui Chris Argyris „Teaching Smart People How to Learn etc)
• Companiile care angajează să înțeleagă că structura onorariilor în tranșe cu ultima la angajare /semnare oferta nu reflectă rațiunea angajării, astfel putând beneficia de asistență pe parcursul integrării. Accelerarea și sprijinirea profesionistă a acesteia salvează mulți bani și timp tuturor.

”Noi facem din 2009 transition management și am avut suficiente intervenții, zic eu fară lipsă de modestie, de mare impact din perspectiva accelerării cu succes a executivilor recrutați astfel încât după 2-3-4 luni ROI-ul era mult acoperit, măsurabil”, a încheiat Radu.

---

Acest material a fost preluat din Ghid MBA 2023.

Pentru a vizualiza un preview al Ghidului MBA 2023, click aici.

Pentru a achiziționa varianta print, click aici.