Când liderii sunt angajați pentru talent, dar sunt concediați pentru că nu se acomodează
În America, 75% dintre angajați au raportat că managerul lor direct este cea mai rea parte a locului de muncă, iar 65% ar accepta cu plăcere o reducere a salariului dacă ar putea să-și înlocuiască șeful cu cineva mai bun. Un raport McKinsey sugerează că mai puțin de 30% din organizații sunt capabile să găsească liderii potriviți și că directorii nou-numiți au nevoie de prea mult timp pentru a se adapta.
Deși există multe motive pentru această stare sumbră a afacerilor, inclusiv dependența prea mare de intuiție în detrimentul instrumentelor de selecție valide științific, o problemă comună este incapacitatea organizațiilor de a anticipa dacă liderii se vor potrivi culturii lor. Chiar dacă organizațiile sunt bune în evaluarea talentelor liderilor (de exemplu, aptitudinile, expertiza și capabilitățile generice de conducere), ele uită că un element esențial al conducerii efective este congruența dintre valorile liderilor și cele ale organizației, ca spirit de echipă. Ca urmare, prea mulți lideri sunt angajați pe talent, dar ulterior sunt concediați din cauza unei culturi slabe.
Există trei erori critice pe care organizațiile trebuie să le remedieze pentru a-și îmbunătăți eforturile de selecție, și anume:
Decodificarea motivelor și valorilor liderilor. În timp ce expertiza și experiența sunt esențiale pentru potențialul liderilor, ele sunt insuficiente pentru a prezice performanța conducerii. De fapt, chiar și caracteristicile personale generice, cum ar fi integritatea, abilitățile oamenilor, curiozitatea și conștiința de sine, nu vor reuși să prezică potrivirile unui lider cu rolul sau cu organizația respectivă. O înțelegere corectă a potrivirii trebuie să ia în considerare motivele și valorile conducătorului, cunoscute și sub numele de "interiorul" personalității. Motivele și valorile funcționează ca o busolă interioară, dictând ceea ce conducătorul va dori și ca recompensă, tipul de cultură și climă pe care se vor strădui să le creeze în echipele lor, precum și activitățile pe care le vor vedea ca fiind semnificative.
De exemplu, liderii care prețuiesc tradiția vor avea un puternic simț al ceea ce este bine și rău, vor prefera organizațiile ierarhice și vor avea puțină toleranță la perturbări și inovații – le vor pune într-un mediu creativ și vor lupta. Pe de altă parte, liderii care prețuiesc afilierea vor avea o dorință puternică de a se alătura altora, se vor concentra pe construirea și menținerea relațiilor interpersonale puternice și pe colaborare. Aceasta înseamnă că nu vor fi angajați dacă rolul lor este prea izolat și cultura companiei este prea individualistă. În cele din urmă, liderii altruistici se vor strădui să îmbunătățească viața celorlalți și să conducă progresul în lume, astfel încât aceștia vor suferi dacă organizațiile lor sunt pur și simplu conduse pentru profit și fără a avea un impact social pozitiv.
Înțelegerea propriei culturi organizaționale: cunoașterea motivelor și a valorilor unui conducător este inutilă, cu excepția cazului în care organizațiile sunt, de asemenea, capabile să-și decodeze propria cultură. Din păcate, majoritatea organizațiilor subestimează importanța profilării corecte a culturii lor, astfel încât acestea se bazează pe idei intuitive și nerealiste care spun mai multe despre ceea ce ar dori să fie decât ceea ce sunt de fapt. Acesta este motivul pentru care un număr mare de companii se descriu astăzi ca fiind "antreprenoriale", "inovatoare", "orientate spre rezultate" sau "diverse", chiar dacă angajații lor percep un tip de cultură foarte diferit. Studiile de climă bine concepute, care aglomerează opiniile și experiențele oamenilor din cultura organizațională, reprezintă un indicator mult mai bun al valorilor reale ale unei companii decât competențele aspiraționale ale unor directori executivi.
Spiritul realist cu privire la capacitatea noului lider de a schimba cultura: Deși liderii de vârf sunt principalii formatori ai culturii organizaționale, este greu ca liderii nou-numiți să-și remodeleze cultura existentă. Aceasta nu înseamnă că organizațiile ar trebui să renunțe și să angajeze numai lideri care se potrivesc perfect. De fapt, liderii moderați, care sunt carismatici și vizionari, sunt cele mai bune pariuri ale unei companii pentru a face schimbări de sus în jos – dar procesul va fi lent și plictisitor și acești lideri vor trebui să aibă un sprijin mare pentru a persista și pentru a reuși. Șansele de succes vor fi minime, iar unii lideri ar putea fi atât de perturbatori în intențiile lor încât ar putea dăuna moralității și productivității, sau vor sfârși prin a pleca din companie. După cum a remarcat Sartre, "numai tipul care nu are vâsle are timp să pună barca".
Desigur, unii lideri reușesc să se comporte bine în aproape orice context. Ei sunt capabili să flexeze sau să cuprindă o gamă largă de competențe concurente, ceea ce îi face mai adaptabili și mai versatili, așa cum arată cercetările convingătoare ale lui Rob Kaiser – dar aceștia reprezintă o excepție și nu o generalitate. În schimb, pentru majoritatea oamenilor, potențialul de conducere va fi într-o oarecare măsură dependent de context, deci nu există nici o garanție că o persoană va conduce în mod eficient doar pentru că a fost eficientă într-un rol sau organizație anterioară. Performanța trecută este un bun predictor al performanței viitoare numai atunci când contextul rămâne același. Când nu, concentrarea ar trebui să se refere la potențial și viitor, mai degrabă decât pe performanță și pe trecut.