De la o companie monopol la orientarea exclusivă către clienţi
Repoziţionarea companiei a fost însoţită şi de eforturi de schimbare a culturii organizaţionale, după cum spune Anca Georgescu, Director Executiv Resurse Umane Romtelecom. Primul pas în acest sens a fost făcut în 2009, când au fost identificate caracteristicile culturii organizaţionale curente şi apoi a fost realizată conceptualizarea „culturii ideale”, punctul în care doreau să ajungă.
„Ne-am propus să construim o organizaţie bazată pe principii sănătoase, pozitive, prin încurajarea tuturor oamenilor de a contribui cu idei şi de a lua decizii, în contextul nevoii de a avea o performanţă foarte bună şi de a răspunde nevoilor clientului”, adaugă Anca Georgescu.
Schimbarea a însemnat, de fapt, un proces continuu desfăşurat în timp, care a implicat toţi angajaţii din companie, de la echipele de teren la managerii de top. După patru ani, cele mai vizibile efecte sunt: orientarea mai accentuată spre client şi experienţa oferită acestuia, un mod de lucru în care accentul cade mai degrabă pe echipă, o preocupare mai mare pentru dezvoltarea profesională în cadrul companiei şi, nu în ultimul rând, o concentrare mai mare pe rezultate şi performanţă.
Tot din 2009 s-a implementat anual câte o „platformă” de programe de schimbare a culturii organizaţionale. De exemplu, un proiect de tradiţie în Romtelecom este Ziua Valorilor. Mai exact, în fiecare an se serbează valorile companiei prin programe pentru angajaţi menite să-i ajute să experimenteze valorile culturale. În anul în care s-a sărbătorit „Orientarea către client”, de exemplu, au fost gândite mai multe iniţiative cu scopul de a asimila modele de cooperare cross funcţională, de transparenţă în luarea deciziilor şi de integrare a feedback-ului clientului intern şi extern. Tot de Ziua Valorilor, în 2012, angajaţii şi-au împărtăşit mii de gânduri şi poveşti vechi şi noi despre mândria de a fi parte din echipa Romtelecom, ceea ce a însemnat conectarea pentru câteva zile a aproape 6.000 de oameni. Compania are 7.233 de angajaţi, potrivit raportului OTE valabil pentru T2 2013.
Toate iniţiativele de schimbare organizaţională au fost gândite şi implementate intern de către echipa de Resurse Umane, dar şi cu ajutorul colegilor din diferite structuri de business, fiind astfel „croite” foarte bine pe specificul organizaţiei, dar şi pe dimensiunea sau eterogenitatea acesteia. „Provocarea a fost cu atât mai mare cu cât în drumul către cultura dorită, compania însăşi a trecut prin diverse alte schimbări (de strategie, organizaţionale, operaţionale etc.), astfel că a trebuit să armonizăm fiecare efort de schimbare culturală cu strategia de business”, explică Directorul Executiv de Resurse Umane al Romtelecom.
Ca rezultate măsurabile, în ultimii trei ani, reprezentanţii departamentului de Resurse Umane au observat că există un grad mai ridicat de satisfacţie a angajaţilor în ceea ce priveşte locul de muncă, o mai bună înţelegere a strategiei şi a schimbărilor din companie, un comportament mai orientat către oferirea de servicii. De exemplu, angajaţii sunt din ce în ce mai deschişi la iniţiativele care permit schimburi de experienţă şi colaborare cross funcţională, sunt mai implicaţi în luarea deciziilor privind strategia companiei şi dezvoltarea personală. De asemenea, s-a încercat şi fructificarea laturii tradiţionale a companiei, pentru a consolida valori precum angajamentul, munca în echipă sau orientarea spre rezultate.
Dezvoltarea talentelor pentru dezvoltarea companiei
Într-o piaţă concurenţială acerbă şi într-o organizaţie de o asemenea dimensiune, managementul talentelor poate fi critic. De aceea, la Romtelecom, acesta este parte integrantă a procesului de management al performanţei şi potenţialului, proces la care participă toţi angajaţii companiei. „Identificarea talentelor reprezintă doar primul pas dintr-un proces amplu în care managerilor din companie le este evaluat nivelul de pregătire pentru un rol mai complex, pregătind astfel asigurarea succesiunii şi dezvoltarea acestora pentru roluri viitoare”, spune Anca Georgescu. Ca urmare a acestui proces, Romtelecom a decis să susţină participarea talentelor la programe internaţionale de dezvoltare din cadrul grupului, dar şi la conferinţe de leadership. Un exemplu este Conferinţa de Dezvoltare Personală, un concept original dezvoltat „in house” care a avut ca scop conştientizarea propriului rol în procesul de dezvoltare.
Articol preluat din Revista Cariere de august. Pentru detalii legate de abonare, click aici