Top 5 erori ale managerului roman
Pe locul 5 se afla delegarea – de la delegarea deficitara la lipsa de delegare.
De cele mai multe ori, delegarea deficitara se asociaza si cu controlul excesiv, cu micro-managementul. Din pacate, multi dintre manageri au probleme de delegare pentru ca le e teama ca pierd controlul si astfel practica controlul excesiv. Un alt impediment in calea delegarii este si tendinta de a fi directiv, autoritar. Nu vreau sa spun ca managerii romani sufera de lipsa de delegare. Mai degraba ma gandesc la zona superioara a delegarii, la imputernicire. Aici facem multe erori.
Foarte multi manageri romani stapanesc zona inferioara a delegarii, asociata cu stilul directiv, explicativ si cu controlul excesiv. Aceasta zona a delegarii este potrivita subordonatilor care nu sunt la maturitate pe job-ul respectiv. Cu angajatii maturi si seniori, este necasar sa apelam la imputernicire. Iar pentru a ajunge la imputernicre este nevoie de coaching. Din ce in ce mai multi manageri aplica cu succes acest formidabil instrument de crestere a performantei individuale.
Pe locul 4 putem pozitiona partea de motivare si de feedback. Mai precis carenta de motivare si zgarcenia in laude.
Problema majora consta in faptul ca multi manageri nu cred in instrumentele de motivare (probabil ca nici ei nu au avut parte de acestea si nu au repere despre cum anume functioneaza). Sigur ca motivatia unei persoane sau a unei echipe este un subiect foarte delicat si dificil de gestionat. Este nevoie sa ai o perseverenta de fier cand pornesti la acest drum sinuos. Este nevoie sa aplici instrumente de diagnoza pentru a vedea care este nivelul prezent de motivare al oamenilor, sa dezvolti si sa administrezi metode si tehnici de motivare la nivel individual si de echipa si, de multe ori, rezultatele semnificative se lasa asteptate. Dar asta nu este suficient. Pentru a avea rezultate, este nevoie sa reiei intreg procesul la 3 luni. Inteleg ca este descurajant si o munca de Sisif. Mai mult decat atat, fara lauda nu poate sa existe un mix motivational eficient (motivare intrinseca si extrinseca, motivare la nivel individual, de echipa si la nivel de companie). Pe de o parte, angajatilor romani le este foame de laude, iar pe de alta parte, managerii romani sunt zgarciti cu laudele. Ce facem aici? In rolul de manager raspundem la urmatoarea intrebare: daca un subordonat din echipa ta nu merita cel putin o lauda pe saptamana atunci ce cauta in echipa ta?
Pe locul 3 este gandirea precara/deficitara pe termen mediu si pe termen lung.
Pe de-o parte, cunoastem faptul ca managerii romani sunt orientati pe termen scurt. Am vazut manageri care gandesc doar in termeni de 3 luni. Pe de alta parte, cred ca in ultimii ani, din ce in ce mai multi manageri romani si-au dezvoltat o gandire strategica si o viziune de business pe termen lung (minim 3 ani). Cel putin, in cadrul multor companii exista o cerinta explicita de la management pentru a veni cu obiective si planuri pe termen lung. Partea de mijloc insa lipseste. Cu alte cuvinte, gandirea pe termen mediu (1-3 ani), aceea care pune in valoare obiectivele strategice lipseste cu desavarsire. Am impresia ca, in multe companii, este un joc antagonic intre obiectivul strategic si cel de moment. Acest aspect este foarte grav si are ca efecte lipsa de consecventa dintre declaratii si actiuni, neimplinirea viziunii, misiunii si a valorilor companiei. Este un mare rau, care pune in pericol insasi esenta business-ului respectiv. Fara o gandire tactica persistenta, intreg sistemul nostru de gandire este bolnav.
Vezi in pagina urmatoare care sunt primele doua erori ale managerului roman
Pe locul 2 in topul greselilor manageriale, se afla o anumita incoerenta si lipsa de consistenta in gandirea/ filosofia rezultatelor si gasirea locului potrivit pentru fiecare subordonat.
Care e locul potrivit pentru un angajat? Raspunsul categoric este unul singur: locul in care fiecare dintre noi dezvolta rezultate durabile, rezultate care, pe de o parte, contribuie la cresterea valorii companiei pe piata iar, pe de alta parte, ne implinesc si ne dau un sens in viata. Filosofia rezultatelor este insasi esenta gandirii manageriale. Nimic nu se sustine pe termen lung fara rezultate. In acelasi fel, pentru fiecare dintre noi este important sa avem un manager “care nu ne face sa pierdem timpul”, adica sa construim lucruri care sa ramana in urma noastra. Doar faptele, rezultatele sunt cele care dainuie peste timp. Rolul managerului este sa stabileasca obiective in termeni de rezultate, sa-si adapteze instrumentele manageriale rezultatelor si, cel mai important si dificil aspect al gandirii manaegriale, sa realizeze o prioritizare si un bun echilibru intre rezultatele pe termen scurt si lung. Vorbim aici despre ecologia si etica rezultatelor, despre rezultate sustenabile.
Pe primul loc in topul erorilor grave este lipsa sau deficienta unui proces de recrutare si selectie riguros.
Este cel mai mare rau de care este responsabil managementul actual – selectia unor indivizi nepotriviti sa intre intr-o companie sau intr-o echipa, indivizi care provoaca o serie de neajunsuri la toate nivelurile organizationale. Ma refer la toata paleta de aspecte murdare, de la neperformanta la conflicte si rea intentie.
Ce se intampla in procesul de recrutare si selectie? Cei mai multi dintre manageri sustin ca realizeaza selectia dupa atitudine, motivatii, inteligenta si competenta. Ma intreb, este posibil ca intr-un interviu sau doua sa faci o minima diagnoza a acestor aspecte? Nu este posibil. Asadar, facem alegeri subiective si alegem prea des si prea usor bazandu-ne pe intuitie. Este inadmisibil. Este nevoie urgenta sa aducem mai multa rigurozitate in munca manageriala. Sa avem un proces de selectie asezat, construit pe mai multe niveluri de evaluare, combinand cunostintele, comportamentul, competentele tehnice si motivatiile cu pasiunile si valorile. Se spune ca daca ai oameni potriviti si talentati orice obiectiv poate fi realizat. Credeti ca este adevarat? Daca da, haideti sa descoperim si sa valorificam talentul!
Dorin Bodea
Senior Consultant, Result Development