Controlling de criza

O problema

Chiar acum, in multe companii au loc sedinte in care se decide ce mai poate fi taiat de pe lista cheltuielilor. Dar, nu cumva ar trebui managerii sa stie si ce taie, de ce si mai ales care sunt repercusiunile? Problema este ca cele mai multe dintre firmele romanesti au preluat doar cu numele conceptul de "cutting costs" din vest, nu si metodele potrivite de reducere a costurilor si au inceput sa caute bugete de taiat: cel cu salariile, cel pentru training, cel de publicitate si lista poate continua. Iar specialistii spun ca nu aceasta este calea cea buna.

"Masurile practicate in momentul de fata de mai multe companii, precum reducerea bugetelor de training, a celor de protocol, de marketing sau disponibilizarile, fara a imbunatati procesele, nu vor produce efecte sustenabile", spune Kurt Weber, directorul general al Horvath & Partners Romania, filiala locala a firmei internationale de consultanta in management cu acelasi nume, care ofera si servicii de administrare a costurilor. Weber mai spune ca aceste masuri sunt de multe ori neinspirate, lipsite de viziune, nu au logica economica si nu cresc productivitatea. Din contra, in cele mai multe cazuri conduc la demotivarea angajatilor.

In plus,se mai produce un paradox; conducerile multor organizatii sunt reticente in privinta aplicarii programelor de reducere a costurilor, de frica sa nu ramana in blocaj operational, tocmai din cauza lipsei resurselor umane pe care le-au disponibilizat pentru a reduce cheltuielile.

Activ sau pasiv

Pe de alta parte, administrarea costurilor este rareori perceputa de companii drept o schimbare activa, desi realitatea arata ca multe inovatii recente din business – precum outsourcingul, managementul categoriei de produse, standardizarea proceselor, aprovizionarea de pe pietele ieftine si dezvoltarea in mediul on-line – necesita cheltuieli relativ usor de acoperit. In consecinta, este de asteptat ca mediul de afaceri extrem de competitiv si globalizat si avantajul competitiv care poate rezulta din reducerea costurilor (si, implicit, din cresterea profitului) sa sustina in continuare inovatiile ca metoda de reducere a costurilor. Dar pentru ca boardul sa poata dezvolta corect o politica de reducere a costurilor este necesara o privire de ansamblu asupra proceselor companiei si identificarea cauzelor care duc la pierderi.

"Din nefericire, in companiile romanesti este dificil de gasit un manager de anvergura. Deciziile privind strategia de taiere a costurilor se iau preponderent pe baze "antreprenoriale" – adica prin vointa patronului sau a a reprezentantului acestuia, care de regula nu cunoaste in profunzime legile economice si organizationale -, iar decidentii cu functii de management pe statul de plata sunt impinsi in zona de supervizare", spune Laurentiu Neacsu, Director si asociat in cadrul N&Co Project Management, companie care ofera servicii de consultanta in managementul de investitii si in reducerea cheltuielilor.

El crede ca acest model nu este rau in sine, dar poate duce la rezultate pozitive numai in cazul firmelor mici, locale. In schimb, atunci cand autonomia departamentala fata de conducerea centrala este suficient de mare din punctul de vedere al delegarii sarcinilor, managerii ar trebui sa aiba mai multe atributii de coordonare decat de verificare.

Cost cutting vs. cost controlling

Problema cu taierea cheltuielilor nu se reduce la atat. Conform unui studiu realizat la nivel international de compania de audit si consultanta KPMG, in colaborare cu Economist Intelligence Unit (EIU), in urma cu doi ani, 9 din 10 programe de reducere a costurilor derulate de companii esuau, iar rezultatele obtinute erau vizibile doar pe termen scurt. La acea data, criza economico-financiara abia se intrezarea, pe pietele dezvoltate, in domenii precum Real Estate-ul si auto. Cu toate acestea, foarte multe dintre companiile din vest aveau in plan implementarea unor metode de reducerea a cheltuielilor si chiar a unor strategii de cost controlling.

Diferenta dintre "cost cutting" si "cost controlling" consta in faptul ca primul concept se refera la o actiune finita si precisa de eliminare costurilor excedentare, pe cand al doilea se refera mai mult la o atitudine a managementului cu privire la politica generala de costuri. Aceasta presupune revizuirea periodica a nevoilor companiei, a modului cum sunt acestea satisfacute, constatarea volumului de cheltuieli necesare si mai ales gasirea echilibrului optim intre aceste variabile.

De aceea, managementul ar trebui sa nu se limiteze la a gasi metode de a taia costurile, ci sa incerce sa construiasca o cultura organizationala bazata pe ideea ca in orice domeniu de activitate si in orice departament se pot reduce constant cheltuielile. Simpla reducere a costurilor, prin identificarea cheltuielilor excedentare si taierea lor nu este de ajuns. Managerii trebuie sa construiasca o strategie sustenabila de reducere a costurilor, dezvoltata pe termen lung, care sa se concentreze mai mult pe felul cum este derulat businessul decat pe modul in care sunt cheltuiti banii. Aceasta abordare poate duce la imbunatatiri pe o mai lunga durata si la o intelegere mai buna in randul angajatilor a motivelor pentru care costurile trebuie "controlate".

Potrivit cercetarii KPMG&EIU, la care au participat peste 400 de manageri seniori si 21 de experti in managementul costurilor, in anul 2007 crearea unei culturi concentrate pe reducerea cheltuielilor reprezenta deja un scop pentru multe companii, in incercarea de a raspunde intensificarii competitiei, presiunii actionarilor si nevoii de lichiditati pentru finantarea dezvoltarii. La noi insa, pare ca acest lucru nu se intampla inca.

"Explicatia pentru numarul scazut al firmelor romanesti care sustin politici de control al costurilor se reduce la lipsa de traditie si de know-how. Managerii romani sunt inca tributarii unei mentalitati care defineste patrimoniul firmei ca fiind o valoare exterioara lor, valoare ce ii ingrijoreaza prea putin", explica Laurentiu Neacsu. "In final, costurile se repercuteaza in performanta firmei, care afecteaza in mod direct patronatul".

Trei piedici

Specialistul in controlul costurilor de la N&Co Project Management spune ca in Romania ar trebui sa se vorbeasca mult mai des despre strategii de reducere a cheltuielilor, intrucat firmele locale cheltuie mai mult decat ar trebui in zonele de sustinere a productiei, de exemplu. Printre domeniile in care acest lucru se intampla cel mai frecvent sunt telecomunicatiile, serviciile financiare si bancare si transporturile.

Costurile foarte mari cu productia nu se explica neaparat prin nivelul pretului materiilor prime, ci mai degraba prin lipsa de adecvare a deciziilor companiilor la nevoile reale pe care le au. Se cumpara in plus, se estimeaza gresit perspective, se cumpara altceva decat e nevoie s.a.m.d.

O cultura a controlului costurilor este insa destul de greu de implementat in companiile de la noi, deoarece succesul unei astfel de initiative depinde in primul rand de disponibilitatea managementului si angajatilor de a derula in mod constant metode de reducere a cheltuielilor, iar acesti factori inca duc lipsa de experienta si de maturitatea necesare.

In opinia lui Laurentiu Neacsu, exista trei mari piedici in implementarea unei culturi de focusare constanta pe controlul costurilor:

1. Inertia organizationala, determinata de reticenta personalului de a schimba vechiul mod de viata, vechile mijloace de productie etc.
2. Inadecvarea politicilor la mediul intern si extern al companiei; se poate intampla ca, dupa implementarea unei politici, efectele acesteia sa nu contribuie la progresul companiei sau departamentului respectiv.
3. Implementarea deficitara. Daca este prost conceputa, punerea in practica a politicilor poate determina frustrare in randul personalului, ruperea relatiilor comerciale, fluctuatii de personal, pierderi operationale, scaderea cotei de piata etc.

Cea mai importanta masura pe care firma de consultanta in reducerea cheltuielilor N&Co Project Management incearca sa o insufle clientilor sai este cresterea investitiei in resursele umane. Problema este ca efectele acestei masuri nu se fac simtite imediat si sunt de multe ori umbrite de efectele ce survin in urma investitiilor in tehnologii sau in capacitati automatizate de productie, care aduc mai rapid beneficii vizibile organizatiilor.

Eforturile necesare

Nici in alte tari situatia nu este cu mult mai roza, dar abordarea este mai buna. Din studiul KPMG&EIU reiese ca 9 din 10 companii reuseau cu greu inca de acum doi ani sa isi creasca profiturile, una dintre cauzele principale fiind faptul ca multe strategii de reducere a cheltuielilor esuau. Totusi, dintre participantii la cercetare, 80% considerau ca o structura eficienta a costurilor reprezinta o sursa pe termen lung pentru obtinerea avantajului competitiv.

In practica insa, firmele care incercau in 2007 sa implementeze sisteme de reducere a cheltuielilor reuseau sa obtina doar 59% din economiile estimate pe hartie, iar companiile care atingeau sau chiar depaseau rezultatele asteptate reprezentau numai 8 procente. Analistii KPMG sustin ca nici acum situatia nu este cu mult mai buna, desi in unele dintre organizatii politicile implementate incep sa dea roade.

"Pentru ca reducerile de costuri sa fie sustenabile este nevoie de imbunatatirea structurii costurilor (printr-o pondere mai mica acordata costurilor fixe raportat la costurile totale), de cresterea productivitatii pe angajat (adica valoarea adaugata pe angajat) sau de reducerea pierderilor din cauza calitatii necorespunzatoare", explica Kurt Weber.

El mai spune ca aceste efecte se realizeaza numai prin optimizari de procese in domeniul operativ (de ex.: aprovizionare, productie, logistica, vanzari) si din punct de vedere administrativ, prin redimensionarea structurilor la minimul necesar. Structura costurilor reprezinta proportia relativa dintre costurile fixe, cele variabile si cele mixte ale unei companii. Companiile ar fi bine sa invete ca focusul trebuie sa cada nu pe natura costurilor, ci mai degraba pe sursa lor. Trebuie sa se intrebe de unde vin costurile.

Kurt Weber, crede ca succesul eforturilor de implementare a unor politici de cost controlling depinde de trei factori principali:

• de scopul proiectelor (nr. de departamente, linii de business, angajati etc.);
• de intensitatea masurilor implementate (disponibilizarile genereaza costuri, reorganizarea structurii si a proceselor necesita de multe ori investitii in softuri, training sau tehnologii);
• si de implicarea unui consultant sau a altor experti externi (ex: avocati, auditori sau experti HR).

Atunci cand o companie se decide sa apeleze la o firma de consultanta in controlul costurilor, analiza se face in functie de scopul proiectului si a obiectivelor stabilite impreuna cu managementul. Primul pas este realizarea unei imagini de sus a situatiei curente, punandu-se accentul pe determinarea domeniilor si a proceselor problematice si mai putin pe detalii. La final, se stabileste targetul intregului proces.

Potrivit expertilor de la Horvath & Partners, investitiile companiilor in proiecte de optimizare si transformare a proceselor pot fi amortizate intr-o perioada de 1-2 ani, cu conditia sa fie implementate rapid si consecvent.

Unde, cand, cum

Cele mai multe companii aleg mai degraba caile usoare catre reducerea cheltuielilor, care nu aduc insa si cele mai bune rezultate. Cresterea eficientei proceselor, de exemplu, unele dintre cele mai populare moduri de a scadea costurile, poate conduce la economii importante numai daca este derulata riguros. Pe de alta parte, desi din cercetari rezulta ca offshoringul este solutia cea mai eficienta si mai aducatoare de economii, ea este si una dintre cele mai putin populare tehnici de reducere a costurilor. In mare parte, deoarece este considerata o solutie "dureroasa" pentru companii si angajatii lor, care se dovedesc adesea destul de sensibili la astfel de initiative.

Experienta specialistilor in controlul costurilor arata ca exista potential de imbunatatire a modului in care sunt administrate cheltuielile in toate zonele de activitate ale unei firme. Potrivit lui Kurt Weber, ca sa stabileasca prioritatile de optimizare si crestere a performantei, managementul ar trebui sa raspunda la doua intrebari: In ce domeniu sunt cele mai grave probleme din perspectiva clientilor si a profitabilitatii? si Prin masurile luate, se creeaza un avantaj competitiv sau se reduce distanta fata de concurenta din punct de vedere competitiv?

"Nu se poate spune ca exista anumite departamente cu probleme mai mari decat altele. Oricum, pentru a creste performanta proceselor nu ajuta o perspectiva departamentala", mai spune directorul general al Horvath&Partners, explicand ca exista cateva probleme tipice, care pot fi remediate prin optimizari de procese:

• portofoliul de clienti si produse nu este suficient adaptat conditiilor pietei, ceea ce conduce catre o neexploatare a potentialului si a pozitionarii pe alte segmente de piata;
• resursele si capacitatile de productie nu sunt eficient organizate si nu corespund cerintelor pietei;
• canalele de distributie si politica de marketing nu sunt suficient exploatate si adaptate pietei;
• lipsa de comunicare/sincronizare intre aprovizionare, productie, vanzari si contabilitate;
• nu sunt cunoscute modalitatile concrete de crestere a cash-flow-ului si a profitabilitatii;
• nu exista concepte de controlling dezvoltate si implementate pentru monitorizarea si analiza costurilor.

Ar mai fi o problema. Potrivit studiului de KPMG si Economist Intelligence Unit, responsabilitatea pentru managerierea costurilor era in 2007 neclara in multe firme si inca mai este. In doar 60% dintre companiile participante la studiul de acum doi ani, CEO-ului ii revenea, printre altele, si aceasta responsabilitate, iar in doar 57% dintre companii managerierea costurilor intra si in atributiile CFO-ului. Insa situatia se inrautateste odata ce coboram in ierarhie. Numai 39% dintre respondenti spuneau in urma cu 24 de luni ca toti managerii din companie au responsabilitati semnificative in directia costurilor si numai 42% dintre companii recompensau succesul in taierea costurilor.

Specialistii considera ca fiecare angajat trebuie sa fie angrenat in demersul firmei de reducere a cheltuielilor si sa ajute la crearea acestei culturi. O companie care se concentreaza pe reducerea cheltuielilor trebuie sa creeze o cultura care sa mearga pe aceasta tendinta.