Șapte pași pentru programe mai performante de dezvoltare a angajaţilor
Firma mea de consultanţă a trecut în revistă studiile recente făcute asupra programelor de dezvoltare, iar după aceea a realizat un sondaj de opinie structurat în rândul directorilor din top-management responsabili cu trainingul angajaţilor în 16 corporaţii mari care activează în industrii foarte variate şi au venituri anuale cuprinse între 1 şi 55 de miliarde de dolari. Pentru a înţelege cum văd această problematică furnizorii de servicii de training şi dezvoltare, i-am intervievat, de asemenea, pe liderii programelor de educaţie postuniversitară de afaceri furnizate de câteva dintre cele mai mari universităţi americane.
În urma acestor studii, am analizat cele şapte probleme pe care companiile trebuie să le rezolve pentru a crea programe de dezvoltare care într-adevăr dau rezultate, evidenţiind şi soluţii pentru aceste probleme.
1. Aprindeţi pasiunea de care managerii ar avea nevoie pentru a le oferi coaching angajaţilor. În trecut, managerii obişnuiau să îşi transmită, prin coaching şi mentoring, cunoştinţele, abilităţile şi înţelegerile profunde la care au ajuns. Numai că, în lumea noastră din ce în ce mai competitivă, managerii sunt acum împovăraţi cu responsabilităţi. Abia reuşesc să se ocupe de activităţile pentru ale căror rezultate sunt „măsuraţi” în mod direct, darămite să le mai ofere și altora coaching şi mentoring. Organizaţiile trebuie să le ofere managerilor sprijinul şi stimulentele de care ei ar avea nevoie pentru a desfăşura genul acesta de activitate.
2. Acceptaţi faptul că nevoile de învăţare şi dezvoltare au un „termen scurt de valabilitate” şi acţionaţi atunci când aceste nevoi se schimbă. Pe vremuri, ceea ce învăţai rămânea valoros timp de ani întregi. Acum însă, cunoştinţele şi abilităţile pot deveni depăşite în doar câteva luni. De aceea, nevoia de învăţare continuă a devenit mai importantă ca oricând – ceea ce le impune organizaţiilor să regândească modul în care învăţarea şi dezvoltarea pot face trecerea de la starea în care reprezintă „o activitate desfăşurată din-când-în-când” la starea în care reprezintă, de fapt, o „campanie continuă”.
3. Învăţaţi-i pe angajaţi cum să devină stăpânii propriului proces de dezvoltare pe care îl urmează în carieră. Programele de învăţare foarte structurate, de tip „o singură dimensiune se potriveşte tuturor”, nu mai dau rezultate. Angajaţii înşişi trebuie să devină stăpâni pe viitorul lor proces de învăţare, stabilindu-i singuri direcţia şi controlându-l. Şi totuşi, ei nu pot face singuri toate aceste lucruri – şi nici nu v-aţi dori să le facă singuri. Don Jones, fostul vicepreşedinte responsabil cu învăţarea la firma de investiţii şi management al activelor financiare Natixis Global Asset Management, spune că „Noi trebuie să avem soluţii «croite-la-comandă, pe măsurile fiecărei persoane individuale» şi, în acelaşi timp, să asigurăm eficienţa acestor soluţii, prin extinderea lor la o scară mai largă şi, prin reducerea costurilor, la nivelul întregii organizaţii”.
4. Asiguraţi opţiuni flexibile de învăţare. Dacă le spuneţi angajaţilor că trebuie să se implice în mai multe activităţi de învăţare şi dezvoltare, în condiţiile în care sunt oricum supraîncărcaţi cu sarcini, se vor simţi copleşiţi. Companiile trebuie să adopte soluţii „create-la-cerere” şi soluţii mobile, astfel încât oportunităţile de învăţare să fie mai accesibile.
5. Răspundeţi nevoilor de învăţare pe care le au „echipele virtuale”. În condiţiile în care au tot mai mulţi angajaţi care lucrează de la distanţă sau de acasă, organizaţiile trebuie să se gândească mai mult şi să fie mai creative când se pune problema de a le oferi training acestor angajaţi. Trainingul lor ar trebui să includă nu doar genul formal de învăţare prin participarea la cursuri, ci şi mentoring-ul şi coaching-ul informal. Simplul fapt că aceşti angajaţi nu se află „în raza vizuală” nu trebuie să însemne că ei sunt scăpaţi din vedere, pe principiul că „ochii care nu se văd se uită”, atunci când se pune problema învăţării şi dezvoltării.
6. Construiţi şi amplificaţi încrederea pe care angajaţii o acordă oamenilor din conducerea organizaţiei. Oamenii tânjesc să vadă că liderii lor dau dovadă de transparenţă şi onestitate. Din nefericire, liderii din mediul de afaceri continuă să nu prezinte prea mare încredere. Conform unui sondaj de opinie realizat de Asociaţia Americană de Psihologie, unul din patru angajaţi declară că nu are încredere în angajatorul lui, iar numai jumătate dintre angajaţi cred că angajatorul lor este deschis şi onest cu ei. Dacă managerii vor ca angajaţii să se implice cu adevărat în procesul de învăţare şi dezvoltare, atunci ei trebuie să arate că învaţă ei înşişi, în mod activ.
7. Potriviţi diferitele opţiuni de învăţare cu diferitele stiluri de învăţare. În condiţiile în care în totalul forţei de muncă sunt active cinci generaţii diferite de angajaţi, organizaţiile trebuie să restructureze modul în care învaţă angajaţii, precum şi instrumentele şi activităţile folosite în învăţare, pentru ca acestea să se potrivească la stilurile, preferinţele şi aşteptările diferite ale angajaţilor. De exemplu, când au atins vârsta majoratului, angajaţii din Generaţia Mileniului foloseau deja telefoane mobile, computere şi console pentru jocuri video, aşa că se aşteaptă de la ei să le folosească și pentru a-şi susţine activităţile de învăţare.
Ca lideri, noi ştim care este valoarea pe care programele noastre de învăţare şi dezvoltare o aduc organizaţiilor noastre. Dar vrem, de asemenea, să ne asigurăm că obţinem un câştig ridicat de pe urma investiţiei în aceste programe. Prin faptul că înţelegem tendinţele care apar în programele noastre de învăţare şi dezvoltare, ne vom plasa companiile într-o poziţie mult mai bună, din care să fie alese soluţiile potrivite pentru a impulsiona obţinerea rezultatelor dorite şi pentru a amplifica dedicarea angajaţilor, inovaţia şi productivitatea.