3 Concepţii greşite care împiedică distribuţia mai largă a puterii în companii

Nu vă crispaţi. E adevărat că experienţa recentă pe care a avut-o retailerul de încălţăminte şi îmbrăcăminte Zappos cu holacraţia – aşa cum a fost această experienţă relatată pe larg de către media – demonstrează că transformarea necesară pentru trecerea la un management distribuit nu este uşoară. Holacraţia ar fi urmat să revitalizeze cultura acestui magazin online şi reputaţia sa de loc de muncă în care este distractiv să lucrezi, dar cercurile în veşnică extindere ale responsabilităţii care au apărut în interiorul companiei şi nesfârşitele şedinţe care au rezultat în urma iniţierii acestor transformări devin acum un fel de canale de scurgere prin care se pierde productivitatea.

Şi totuşi, conceptele esenţiale din spatele holacraţiei oferă probabil cea mai bună speranţă că dominaţia pe care top managerii o exercită asupra companiilor şi, prin extensie, asupra inovaţiei, va fi slăbită. Aşa cum au demonstrat Clayton Christensen – profesor la Harvard Business School şi o autoritate mondială în materie de inovaţie disruptivă – şi mulţi alţii, practicile de management care sunt prevalente în majoritatea companiilor tind să sufoce din faşă orice dialog ce ar putea să aibă loc cu privire la ideile venite de la angajaţii din magazine şi, în general, de la angajaţii aflaţi în contact direct cu consumatorii.

Problema reală cu holacraţia nu ţine de ideile din spatele ei, ci de persistenţa câtorva convingeri false care au crescut în jurul holacraţiei. Trei concepţii greşite, în particular, au fost deosebit de dăunătoare: că holacraţia ar fi non-ierarhică, că detaliile implementării nu ar fi importante şi că modul de funcţionare al board-ului (consiliul director care reprezintă interfaţa dintre companie şi acţionari şi se ocupă, printre altele, de respectarea principiilor de guvernanţă corporatistă şi de supravegherea activităţii celor care asigură conducerea executivă a companiei: directorii executivi din top management, n.tr.) nu ar trebui să fie afectat. Aceste concepţii greşite îi determină pe Chief Executive Officeri şi pe alţi viitori agenţi ai schimbării din companii să subestimeze problemele care apar în timpul procesului de introducere a holacraţiei. Drept urmare, tot ceea ce ajung ei să facă este doar să inventeze „nişte titluri deştepte de funcţii, care să înlocuiască titlurile folosite în corporaţiile tradiţionale”.

Merită să aruncăm o privire asupra locului din care a venit holacraţia. Atunci când Brian Robertson – antreprenorul faimos pentru faptul că a creat conceptul de holacraţie şi principiile sale – a introdus aceste principii în firma de software pe care a fondat-o în 2001, Ternary, el s-a inspirat dintr-un model apărut mai înainte, în anii 1970: sociocraţia. (Brian Robertson a fondat apoi în 2007, împreună cu Tom Thomison, compania HolacracyOne, care oferă companiilor training pentru introducerea noului sistem de management al holacraţiei, iar în 2015 a lansat cartea „Holacracy” , n.tr).

Ideea de bază a ambelor practici este că managementul ar trebui să fie văzut ca un mecanism – sau, în cazul holacraţiei, un „sistem de operare” – de distribuire a puterii şi a poziţiilor de conducere în întreaga organizaţie. Informaţiile şi autoritatea „curg” în cercuri interconectate, în condiţiile în care oamenii preiau roluri care se schimbă, după cum este necesar în fiecare situaţie. Dar holacraţia pune sub semnul întrebării noţiunile cele mai adânc înrădăcinate pe care le au oamenii despre management şi guvernanţă. Ideea că doar câţiva directori şi manageri ar trebui să conducă organizaţia este atât de înrădăcinată în conştiinţa oamenilor, încât nu e pusă aproape niciodată sub semnul întrebării.

Un alt obstacol constă în faptul că managementul distribuit este încă o raritate – puţini oameni au trecut măcar o dată prin această experienţă. Iar concepţiile greşite au crescut în jurul holacraţiei. Dar, dacă este ca această practică să-şi croiască drum în mai mult decât o mână de companii, atunci fondatorii, managerii şi directorii din board-ul companiilor trebuie să înţeleagă foarte bine ce anume este adevărat, şi ce nu este, în cazul holacraţiei.

Concepţia greşită nr.1:

Holacraţia înseamnă abandonarea ierarhiei corporatiste. Deşi abordările holacratice şi alte abordări bazate pe managementul distribuit sunt în mod fundamental diferite de structurile bazate pe comandă-şi-control prevalente în multe organizaţii, ele nu sunt non-ierarhice.

În schimb, în holacraţie şi în sociocraţie, auto-organizarea coexistă cu o ierarhie robustă şi joacă un rol complementar faţă de această ierarhie. Fiecare membru al personalului din companie are o voce puternică, iar angajaţii sunt organizaţi în cercuri care îşi asigură singure managementul. Puterea şi autoritatea pot curge practic în orice direcţie dar, în condiţiile în care este cu un ochi la maximizarea eficienţei, ierarhia ajută organizaţia să determine câte cercuri ar trebui să existe, să identifice care cerc anume ar trebui să decidă în privinţa unei idei sau a unei propuneri, precum şi să creeze legături între cercuri. Mai mult, în loc să „dăruiască” autoritate, ierarhia stabileşte o succesiune a nivelurilor de responsabilitate care este lipsită de orice ambiguitate.

Concepţia greşită nr. 2:

Scopul justifică orice mijloace. O altă credinţă comună este cea potrivit căreia, odată ce tiparul holacraţiei a fost adoptat, orice strategie va fi bună ca să ajute compania să ajungă la holacraţie. La Zappos, ultimatumul CEO-ului Tony Hsieh către angajaţi – ori adoptaţi holacraţia, ori acceptaţi cumpărarea pachetului de acţiuni de control de către manageri şi angajaţi – ilustrează această concepţie greşită. Dacă vrei să le conferi putere angajaţilor şi aplici în acest scop o strategie de tip „loveşte şi fugi”, acest fapt creează o lipsă de aliniere majoră între retorica CEO-ului despre conferirea de putere şi realitatea utilizării arbitrare a puterii absolute. Angajaţii sunt lăsaţi într-o confuzie totală, fapt ce poate împiedica implementarea completă a schimbării intenţionate de către companie.

Procesul de implementare trebuie să fie în sine holacratic, inspirându-se din ideile angajaţilor şi asigurând faptul că toată lumea înţelege şi adoptă schimbarea. Tranziţia nu poate apărea ca urmare a unei directive venite de sus. De fapt, cea mai bună abordare este cea prin care directorii din top management se dau la o parte, în timp ce o echipă dedicată proiectului de tranziţie la holacraţie (posibil o echipă care include şi experţi externi) orchestrează adoptarea şi implementarea.

Concepţia greşită nr.3:

Managementul distribuit nu-i afectează pe directorii din top management sau pe cei din board-ul companiei. Multe încercări de a introduce un asemenea sistem eşuează din cauză că directorii executivi şi directorii din board se scot pe ei înşişi din ecuaţie. Ei presupun că schimbarea îi afectează doar pe managerii responsabili de operaţiuni sau pe cei din middle management şi că propriile lor puteri discreţionare vor rămâne intacte. Ei nu înţeleg că holacraţia reprezinţă o redistribuire fundamentală, prin întreaga organizaţie, a puterii şi a autorităţii.

Mult prea adesea, Chief Executive Officerii tratează managementul distribuit de parcă ar fi cea mai recentă jucărie din arsenalul lor şi nu se gândesc până la capăt la toate implicaţiile sale. Conştientizarea concepţiilor greşite care au apărut în jurul sociocraţiei şi al holacraţiei poate ajuta o companie să evite genul de turbulenţă şi confuzie văzut la Zappos şi să transforme managementul distribuit într-un sistem de înaltă eficienţă care asigură productivitatea, viabilitatea şi rezilienţa pe termen lung a unei companii.

Georges Romme este profesor de antreprenoriat şi inovaţie la Eindhoven University of Technology – Olanda.