3 Lecţii de leadership valoroase, învăţate din bătălia dură de la Gettysburg

Bătălia de la Gettysburg – cea mai mare bătălie din timpul Războiului de secesiune, cunoscut şi drept Războiul Civil American – a fost dusă timp de 3 zile, în iulie 1863, între forţele unioniste din Nord, conduse de generalul George Meade, şi forţele confederate, care reprezentau interesele statelor din Sud bazate pe munca sclavilor negri şi erau conduse de generalul Robert Lee; armata generalului Meade a respins atacurile armatei confederate conduse de generalul Lee, punând astfel capăt încercării sale de a invada nordul ţării. Această bătălie a fost punctul de cotitură al războiului, dar a fost soldată cu cel mai mare număr de victime din întregul Război Civil: 51.000 de morţi şi răniţi, (n.tr.).

Iată câteva înţelegeri profunde la care am ajuns şi revelaţii pe care le-am întrezărit:

Transmite „trupelor” intenţia liderului

În timpul bătăliei, generalul armatei unioniste, George Meade, se aşeza uneori de trei-patru ori pe zi ca să discute cu oamenii care formau consiliul său de război. Această continuă „confirmare a ceea ce s-a înţeles” i-a permis lui Meade să le comunice mai bine comandanţilor şi soldaţilor săi tacticile şi strategiile necesare pentru a supravieţui presiunii venite din partea atacurilor armatei confederate.

Conceptul este simplu: toţi cei care sunt nişte verigi esenţiale în „lanţul de comandă” trebuie să înţeleagă obiectivele misiunii la două niveluri deasupra lor şi să fie capabili să comunice aceste informaţii celor două niveluri aflate sub nivelul lor. Această înţelegere îl face pe orice om să fie capabil de a lua „pe moment” nişte decizii care să fie conforme cu obiectivul strategic general.

O parte esenţială a acestui concept înseamnă să-i pui pe toţi oamenii din echipă să formuleze intenţia liderului, astfel încât fiecare dintre ei să fie sigur că a înţeles-o şi să poată lua deciziile corecte. Ca lider de companie, eu ştiu că nu pot lua fiecare decizie legată de strategia companiei noastre. Trebuie să le confer oamenilor din echipa mea autoritatea şi puterea de a lua deciziile potrivite, bazate nu doar pe ceea ce cred eu, ci şi pe ceea ce cred directorii executivi din top managementul organizaţiei noastre.

Întotdeauna am simţit că mesajele şi comunicările care sunt transmise la timp şi sunt precise şi uşor de digerat sunt un pilon-cheie al leadership-ului – şi au fost, cu siguranţă, critice în bătălia de la Gettysburg. Eu fac lucruri simple şi cu un rol-cheie în succes – de exemplu, emailurile săptămânale pe care le trimit echipei mele, conference-call-urile săptămânale ţinute pe subiectele de interes din acea perioadă, sesiunile de lucru ţinute ad-hoc pentru a colabora la rezolvarea unei anumite probleme şi mulţimea de întrebări cu final deschis pe care le pun în discuţiile „de actualizare” scurte şi regulate pe care le ţin cu oamenii din echipa mea.

Fii pregătit să sacrifici ceea ce iubeşti

Generalul Robert Lee a spus odată: „Ca să fii un bun ofiţer, trebuie să fii dispus să oferi moartea a ceea ce iubeşti”. Lee era un strateg care-şi calcula fiecare mişcare şi care era dispus să sacrifice soldaţi dacă asta însemna că „numerele” vor juca în favoarea lui şi pentru binele mai înalt al armatei confederate. Viziunea lui Lee era una extremă, născută din război, dar subliniază cât de important este pentru lideri ca ei să fie hotărâţi atunci când pun în practică misiunea şi viziunea organizaţiei lor.

Întreaga industrie a sănătăţii ştie că trebuie să se schimbe şi, dat fiind faptul că ne aflăm într-un joc cu sumă zero, în valoare de 3.000 de miliarde $, trebuie să ne schimbăm în mod spectaculos (într-un „joc cu sumă zero”, câştigul unui participant este echivalent cu pierderea altui participant, deci „avuţia” trecută printr-un asemenea joc nici nu creşte, nici nu scade, aşa că schimbarea netă înregistrată de această avuţie este, de fapt, zero, n.tr.). Într-un asemenea context, liderii trebuie să se simtă confortabil cu „adevăratul lor Nord” şi să acţioneze decisiv în privinţa lucrurilor necesare pentru a se îndrepta în acea direcţie. Lucrul acesta ar putea însemna încheierea unor noi acorduri ce permit dezvoltarea afacerii sau încheierea unor noi parteneriate care, înainte, ar fi fost inconfortabile. Ar putea însemna schimbarea conducerii, închiderea unor linii de producţie sau de afaceri, împărţirea pe bucăţi a unor facilităţi sau afectarea poziţiei istorice deţinute într-o comunitate.

Ideea este că, pentru a supravieţui tuturor acestor schimbări, liderii trebuie să ia nişte decizii dure şi să fie hotărâţi atunci când le iau.

Stai „în linia întâi a frontului” şi susţine-i pe oamenii tăi

Recruţii din regimentul 2 de infanterie Maine au fost puşi să mărşăluiască sub pază şi puşi sub comanda ofiţerului Joshua Chamberlain, pentru faptul că au refuzat să lupte după ce mare parte din regimentul lor a fost „lăsată la vatră” pe motive disciplinare şi trimisă acasă. Chamberlain avea ordine să-i împuşte pe rebeli – chiar camarazii lui din regimentul Maine – dacă refuzau să îndeplinească ordinele. În loc să apeleze la violenţă, el le-a amintit acestor soldaţi motivul pentru care făceau parte din forţele unioniste. Participarea regimentului 2 de infanterie Maine s-a dovedit a fi crucială pentru fortificarea poziţiei pe care el o deţinea pe dealul Little Round Top din sudul Gettysburg-ului.

În timp ce reflectez la disponibilitatea lui Chamberlain de a se afla în linia întâi a frontului cu soldaţii săi şi la abilitatea lui de-a le oferi o sursă de inspiraţie în faţa unei masive incertitudini, sau reflectez la abilitatea generalului Lee de a lua decizii calculate, eu văd paralele cu problemele de care se lovesc astăzi directorii executivi din industria sănătăţii, o industrie care este complicată şi care, prin natura activităţii, este intensivă din punctul de vedere al numărului de oameni de care are nevoie pentru a funcţiona.

La fel ca şi legendarii lideri de la Gettysburg, noi trebuie să fim nişte ascultători activi. Trebuie să fim în linia întâi frontului, alături de oamenii din echipele noastre. Nu mă pot gândi la nimic altceva mai important decât la nevoia de a lua decizii cu miză strategică, de a comunica în mod clar acele decizii tuturor oamenilor din organizaţie şi de a-i inspira pe oamenii din echipele pe care le conducem să fie „cei mai buni care pot fi”.

Paul Merrild este Senior Vice President – Enterprise Solutions la compania Athenahealth, care le furnizează grupurilor medicale şi sistemelor de sănătate servicii bazate pe tehnologia cloud şi aplicaţii mobile ce le permit desfăşurarea mai eficientă a activităţii lor.