A venit vremea să renunţăm la ierarhizarea angajaţilor în funcţie de performanţele lor

„Clasamentul forţat”, în original: “forced ranking”, este o metodă controversată de management al forţei de muncă – devenită notorie mai ales din cauza utilizării sale dure la General Electric. Metoda este bazată pe evaluări anuale de performanţă intense, în urma cărora managerii îi ierarhizează pe angajaţi în trei categorii: primii 20% de la vârful “curbei performanţelor” sunt angajaţii de categoria A, care sunt consideraţi cei mai buni şi primesc creşteri salariale, bonusuri şi training; cei 70% din mijloc sunt angajaţii de categoria B cu performanţe medii, care primesc mici creşteri salariale şi sunt încurajaţi să-şi îmbunătăţească performanţele; iar în partea cea mai de jos a clasamentului se află cei 10% angajaţi de categoria C, care sunt consideraţi a fi cei mai slabi şi fie li se oferă training, fie sunt întrebaţi dacă nu ar fi mai mulţumiţi în altă parte sau sunt pur şi simplu daţi afară din companie,(n.tr.).

Aceste companii încă mai diferenţiau performanţele angajaţilor în diverse moduri şi mai foloseau o abordare în virtutea căreia angajaţii erau plătiţi pe baza performanţelor obţinute, doar că nu mai făceau lucrurile acestea printr-un sistem de acordare a unor calificative simple.

Pe la începutul anului 2015, circa 30 de companii mari, reprezentând peste 1.5 milioane de angajaţi, urmau o cale similară. Aceste companii nu mai defineau performanţa printr-o singură cifră şi puneau accent pe conversaţiile continue şi de calitate purtate între manageri şi oamenii din echipa lor.

NeuroLeadership Institute studiază tendinţa aceasta din 2011. Interesul nostru faţă de acest subiect a fost stârnit atunci când clienţii noştri au început să ne povestească despre felul în care studiile pe care le făceam noi asupra motivaţiei şi a modului în care funcţionează creierul le explicau motivele pentru care evaluările-standard de performanţă nu dădeau rezultatele aşteptate. Noi am aflat că ameninţările şi recompensele sociale – precum cele care influenţează în bine sau în rău statutul pe care-l deţinem sau cele care ne fac să simţim că suntem trataţi sau nu în mod imparţial – activează în creier nişte reţele responsabile cu reacţiile intense. Acest fapt a explicat reacţiile intense pe care le-au avut oamenii faţă de practica evaluării lor pe o scară marcată de calificative şi, de asemenea, a indicat spre modurile în care pot fi concepute nişte sisteme de evaluare care să fie mai bune.

Ideea eliminării calificativelor îi înnebuneşte pe mulţi directori executivi din domeniul resurselor umane, fiindcă firmelor le place foarte mult să cuantifice şi să analizeze aproape orice. Directorii executivi care ne-au contactat după ce ne-au citit studiile noastre au presupus adesea că eliminarea calificativelor era o anomalie, impulsionată probabil de nişte companii mai micuţe, care nu-şi dădeau seama cât de importantă este plata conform performanţelor.

Şi totuşi, pe la mijlocul anului 2015 tendinţa s-a accelerat. Firmele de consultanţă Deloitte şi Accenture, firma Cigna, care este un client global al serviciilor de sănătate, şi chiar General Electric – tocmai compania care a popularizat ideea de a-i încadra pe oameni în mod forţat într-o curbă a performanţelor – toate au anunţat schimbări în sistemele lor de management al performanţelor. Cam prin luna septembrie 2015, 51 de firme mari treceau la sisteme fără calificative. Conform firmei de cercetare Bersin by Deloitte, circa 70% dintre companii îşi regândesc acum strategia pe care o urmează în domeniul managementului performanţelor.

Iată mai jos patru motive clare pentru care această tendinţă ia avânt:

– Faptul că natura muncii se schimbă. Sistemele numerice de management al performanţelor nu iau în considerare modul în care îşi desfăşoară oamenii munca în ziua de azi. Cine mai stabileşte obiective care trebuie îndeplinite în 12 luni? Unii dintre angajaţi au nevoie de cicluri de îndeplinire a obiectivelor de o lună sau chiar de o săptămână. Un volum de muncă din ce în ce mai mare este îndeplinit în mod colectiv, de către echipe, iar mulţi oameni sunt implicaţi în activitatea mai multor echipe care sunt adesea răspândite prin întreaga lume. Puţini manageri ştiu cu precizie care sunt performanţele angajaţilor lor atunci când ei sunt implicaţi în activitatea mai multor grupuri diferite, îndeplinind adesea sarcini pe care managerul lor nu le vede sau nici măcar nu le înţelege. Pe scurt, evaluările-standard de performanţă, făcute o dată pe an, pur şi simplu nu mai sunt relevante pentru modul în care muncim.

– Nevoia de a avea o colaborare mai bună între angajaţi. Sistemele de clasificare convenţionale inhibă colaborarea dintre angajaţi, iar din această cauză o companie devine mai puţin concentrată pe clienţii săi şi mai puţin agilă. Calificativele de top duc la atingerea unui statut înalt, la promovări şi creşteri salariale – şi totuşi, nu este ca în şcoală, unde toată lumea poate obţine un 10 dacă munceşte suficient de mult. Dacă se foloseşte metoda „curbei forţate”, s-ar putea ca unui manager cu o echipă harnică de 10 oameni să i se permită să le dea doar unuia sau la doi dintre ei un calificativ maxim. Drept urmare, oamenii concurează direct unii cu ceilalţi pentru recompense, fapt ce afectează colaborarea dintre ei. Atunci când Microsoft şi-a eliminat calificativele, gradul de colaborare dintre angajaţii săi a crescut vertiginos.

– Nevoia de a atrage şi de a păstra angajaţi talentaţi. Companiile elimină clasamentele bazate pe calificative şi din alt motiv: pentru a-i determina pe manageri să discute cu angajaţii despre dezvoltarea lor mai des decât doar o dată sau de două ori pe an. Angajaţii din Generaţia Mileniului, în particular, aşteaptă cu nerăbdare să înveţe lucruri noi şi să aibă parte de o creştere continuă în carieră. Noi am studiat 30 de companii, iar una dintre concluziile preliminare care ne-a sărit în ochi a fost că, după ce o companie a eliminat calificativele, managerii au discutat mult mai frecvent cu oamenii din echipa lor despre performanţele lor (de trei sau patru ori pe an, în loc de o singură dată). Comunicarea mai frecventă este benefică pentru nivelul de dedicare al angajaţilor, pentru dezvoltarea lor şi pentru nivelul de fairplay manifestat în interacţiunile dintre ei, pe măsură ce managerii înţeleg mai bine cum se simt şi cum se descurcă subordonaţii lor.

– Nevoia de a accelera dezvoltarea profesională a angajaţilor. Printre lucrurile indicate încă de timpuriu de către studiul nostru se numără şi faptul că, prin îndepărtarea calificativelor, companiile par să-şi dezvolte oamenii mai rapid, indiferent în ce departamente sau domenii ar lucra ei. Lucrul acesta se întâmplă datorită dialogurilor mai frecvente, care tind, de asemenea, să fie mai oneste şi mai deschise atunci când niciuna dintre părţile implicate în dialog nu e nevoită să se îngrijoreze că va trebui să justifice un calificativ la sfârşitul anului.

Atunci când cei de la Deloitte şi-au analizat procesul, au aflat că angajaţii şi managerii au petrecut circa 2 milioane de ore pe an pentru a face evaluări de performanţă. Problema a fost că mare parte din acest timp a fost petrecut discutând despre calificative în sine. Companiile care elimină clasamentele bazate pe calificative observă cum se schimbă subiectul conversaţiilor, trecând de la justificarea performanţelor din trecut la gândirea concentrată pe creştere şi dezvoltare. Rezultatul este o dezvoltare mai bună a angajaţilor, ceea ce pare să fie un câştig pentru toată lumea.

Companiile care au înlocuit cu altceva clasamentele bazate pe calificative au fost, de obicei, îngrijorate înainte de această mişcare şi entuziaste după ce au făcut-o. Angajaţii lor sunt mai mulţumiţi, fapt ce încurajează creşterea dedicării lor şi obţinerea unor performanţe mai bune. N-ar trebui să fie o surpriză faptul că dacă îl tratăm pe un angajat ca pe o fiinţă umană, şi nu ca pe un număr, aceasta este o abordare mai bună.

David Rock este co-fondator al organizaţiei Neuroleadership Institute, consultant şi autorul cărţii „Your Brain at Work”. Beth Jones este Senior Consultant la NeuroLeadership Institute şi conduce biroul care se ocupă de oferirea de soluţii pentru managementul performanţelor. Neuroleadership Institute a făcut o muncă de pionierat aducând neuroştiinţele în domeniul leadership-ului; Neuroleadership Institute realizează studii în domeniul în care neuroştiinţele se intersectează cu leadership-ul şi le oferă firmelor programe de educaţie şi soluţii în trei domenii: performanţe, diversitate şi învăţare.