Ai primit o sarcină grea. Demisionezi sau te ambiționezi?

Inteligenţa emoţională are o legătură cu această reacţie. În urma unui studiu realizat asupra managerilor care urmau un program part-time de MBA, noi am aflat că este mult mai probabil ca experienţele prin care trec pentru a se dezvolta în carieră să le amplifice managerilor care au un nivel scăzut al coeficientului de inteligenţă emoţională (EQ – de la Emotional Quotient) intenţia de a pleca din compania în care lucrează, fiindcă ei sunt mai puţin capabili să-şi stăpânească sentimentele neplăcute. Aceste experienţe nu au un asemenea efect asupra managerilor cu un nivel înalt de EQ.

Inteligenţa emoţională, abilitatea de a-ţi înţelege şi a-ţi gestiona emoţiile şi de a înţelege emoţiile celorlalţi, intră în joc în multe arii din mediul de lucru. Este de obicei discutată în contextul relaţiilor, dar este de asemenea un factor ce îi ajută pe oameni să treacă prin situaţii dificile, jucând un rol esenţial în asemenea circumstanţe. Lucrul acesta se întâmplă fiindcă oamenii cu un nivel ridicat de EQ par să fie în stare să-şi folosească talentul de a-şi regla emoţiile pentru a-şi reduce sentimentele neplăcute. De obicei, ei fac asta reîncadrând sau reevaluând greutăţile prin care trec în aşa fel încât ajung să le vadă drept nişte oportunităţi valoroase.

Aşa cum ştim cu toţii, experienţele prin care trecem ca să ne dezvoltăm pot să fie dure: ele implică, în mod tipic, învăţarea unor noi abilităţi, interacţiunile cu oameni noi şi rezolvarea unor probleme care nu fac parte din rutina noastră obişnuită.

Hai să luăm în considerare cazul unui tânăr manager căruia i s-a cerut să preia responsabilitatea de a desfăşura mai multe părţi ale unei mari campanii de marketing – campanie care a însemnat un proiect ce a implicat un volum considerabil de călătorii şi de acţiuni de coordonare a logisticii necesare desfăşurării proiectului. El a devenit frustrat din cauza nenumăratelor detalii pe care trebuia să le controleze şi din cauza a ceea ce el a perceput a fi o lipsă de apreciere faţă de eforturile sale. Atunci când a fost contactat de o firmă de recrutare, el „a sărit imediat în altă barcă”. Dar a fost o mişcare din care ambele părţi au avut de pierdut: compania lui a pierdut un tânăr manager promiţător pe care-l pregătea pentru avansare, iar el a descoperit mai târziu că noul său job îi oferea, de fapt, un potenţial cam scăzut de creştere.

Nu trebuie neapărat să se întâmple aşa. O opţiune pe care o au la îndemână companiile este cea de a-şi concentra eforturile pe care le depun pentru dezvoltarea profesională a resurselor umane numai pe acei angajaţi care au potenţial înalt şi înregistrează cele mai înalte calificative la testele EQ standardizate. Aceasta este o cale prin care companiile se asigură că oameni care urmează să intre într-o serie de experienţe „de dezvoltare” aspre şi istovitoare sunt echipaţi din punct de vedere psihologic pentru a face faţă „furtunilor” prin care vor trece. Dar realitatea existentă în multe organizaţii, mari şi mici, este că dacă îi selectezi numai pe oamenii cu potenţial înalt şi cu EQ ridicat, s-ar putea să nu rămâi cu o sursă prea mare de candidaţi interni pentru planurile de dezvoltare în carieră. Aşa că există o altă abordare: companiile pot utiliza cunoştinţele despre inteligenţa emoţională pentru a-i ajuta pe tinerii manageri să treacă mai uşor şi cu succes prin experienţele ce le permit să se dezvolte.

În primul rând, dacă eşti şeful unor manageri tineri, ar fi de mare ajutor dacă nu ai creşte brusc, ci gradual, nivelul de dificultate asociat sarcinilor menite să ajute la dezvoltarea lor profesională. Nu-i arunca imediat pe oamenii cu potenţial înalt „în apă adâncă, înainte de a învăţa să înoate”. Mai bine dă-le mai mult timp sau împarte sarcinile „de dezvoltare” în faze intermediare, astfel încât ei să poată preveni pierderea controlului asupra sentimentelor lor.

În al doilea rând, ţine cont de faptul că top managementul companiilor poate discuta în mod regulat cu tinerii manageri care se ocupă de sarcini „de dezvoltare”, pentru a fi la curent cu stadiul în care se află ei, şi le poate oferi sprijin emoţional celor care se simt stresaţi sau copleşiţi. Acest sprijin ar putea include coaching-ul – realizat cu scopul de a-i face capabili să-şi reîncadreze situaţia curentă în aşa fel încât ei să o vadă într-o lumină pozitivă, respectiv ca pe o oportunitate de a învăţa ceva nou – sau ar putea include luarea deciziilor necesare pentru ca asistenţa pe care şefii şi colegii lor ar putea să le-o ofere în îndeplinirea sarcinii de care se ocupă aceşti tineri manageri să devină disponibilă.

S-ar putea ca aceste practici manageriale să impună realizarea unei schimbări în climatul organizaţional. Gândeşte-te la modul în care firma ta abordează emoţiile, pentru a răspunde la întrebări precum: „oare preţuieşte compania mea emoţiile?”, „oare ar considera managerii seniori că merită să consume timp şi resurse ca să-i educe pe oameni în privinţa sentimentelor lor?”, „oare şefii şi colegii ar fi dispuşi să consume timp pentru a-i sprijini pe tinerii manageri?”

Dacă o organizaţie ignoră experienţele emoţionale prin care trec tinerii săi manageri, lăsându-i să se descurce singuri în situaţii de tip „eşti aruncat brusc în apă şi ori înveţi să înoţi, ori te scufunzi”, s-ar putea ca această organizaţie să fie blocată într-un tipar în care îşi pierde frecvent oamenii cu potenţial înalt. Dacă, totuşi, organizaţia este preocupată de emoţiile prin care trec viitorii ei lideri – angajându-i pe cei cu EQ ridicat şi oferindu-le în mod activ sprijin emoţional pe parcursul îndeplinirii sarcinilor ce îi forţează să se dezvolte – s-ar putea ca această organizaţie să fie mult mai capabilă să-i dezvolte pe tinerii săi manageri până când îşi ating potenţialul deplin, fără să-i piardă pe drum.

(Yuntao Dong este profesor-asistent de management la University of Connecticut Business School. Myeong-Gu Seo este profesor-asociat de management şi organizare la University of Maryland Business School. Kathryn M. Bartol este profesor de management şi organizare la University of Maryland Business School)