Ce își doresc, de fapt, angajații? Mădălina Bălan, despre personalitatea liderilor și valorizarea oamenilor (II)
Convinsă de influența lor asupra business-urilor și echipelor, am dedicat în articolul de ieri un spațiu generos liderilor. Împreună cu invitatata mea, Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, i-am analizat minuțios, punându-le sub lupă toate abilitățile, comportamentele, defectele, nevoile, sarcinile ori responsabilitățile. Liderul însă este doar ”creierul” unei organizații și, indiferent cât de pregătit ar fi să conducă, eforturile sale sunt încununate de succes doar dacă și partea funcțională a organizației le înțelege clar și le pune în practică la adevărata putere și valoare.
De aceea, în articolul de astăzi, am rugat-o pe Mădălina Bălan să pună sub aceeași lupă și echipele. Pe de o parte, pentru că, având o perspectivă largă asupra nevoilor organizaționale și liderilor le va fi mai ușor să își ajusteze deciziile, pe de alta, pentru că mi s-a părut important să vedem și cum se reflectă noul model de leadership jos, la firul ierbii, adică la nivelul echipelor.
Drept urmare, astăzi, vom încerca să răspundem la o întrebare la fel de prezentă în acest moment în organizații, și anume: ce vor, de fapt, oamenii?
Și am luat ca bază a discuției noastre un studiu efectuat de Hogan Assessments în octombrie 2021. La acest sondaj, au participat 880 de angajați din 25 de industrii diferite, atât din Statele Unite, cât și din Europa.
Iată concluziile acestui studiu, așa cum au fost ”decodificate” de Mădălina Bălan:
Care este avantajul vostru preferat legat de munca la distanță?
* Programul de lucru flexibil este, așadar, unul dintre avantajele preferate ale muncii la distanță, urmat de posibilitatea de a lucra de oriunde și de echilibrul viață profesională – viață personală îmbunătățit. Pentru a-și păstra o reputație atractivă pe piața competitivă a talentelor, angajatorii ar trebui să înțeleagă ce îmbunătățiri semnificative aduc aceste avantaje în viața cotidiană a angajaților și a candidaților.
Care ar fi programul vostru ideal de lucru la distanță?
* Numai 13% dintre respondenți preferă să se prezinte la birou în fiecare zi, în timp ce 14% își doresc un program de lucru integral la distanță. În schimb, marea majoritate a respondenților dorește să aibă opțiunea de a lucra la distanță cel puțin o parte din timp pentru tot restul carierei.
* Angajatorii care sunt preocupați de păstrarea angajaților și de diminuarea rezervelor de talente ar trebui să țină cont de aceste preferințe când iau decizii legate de politicile de muncă la distanță.
* Cei care nu intenționează să ofere flexibilitate pentru a beneficia de avantajele muncii la distanță ar trebui să se pregătească pentru fluctuaţii semnificative de personal și posibile dificultăți în atragerea talentelor.
Care este principala provocare cu care vă confruntați lucrând la distanță?
* Majoritatea angajaților care au lucrat la distanță au constatat că cele mai mari provocări ale muncii la distanță sunt cele legate de comunicare și colaborare.
* Comunicarea față-în-față nemaifiind posibilă, angajatorii, managerii și angajații, în egală măsură, trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a rămâne în legătură unii cu alții.
* Menținerea liniilor de comunicare deschise în mod proactiv, rezervarea în mod curent a unui anumit timp pentru a colabora și punerea la curent a colegilor cu ultimele noutăți în timp util sunt practici care contribuie la creșterea productivității echipelor.
Colaborarea la distanță vi se pare mai dificilă decât colaborarea față în față?
* Cu siguranță, compunerea unui mesaj sau participarea la o ședință virtuală necesită mai mult efort mental decât faptul de a traversa holul ca să faci schimb de idei cu un coleg, iar angajații sunt de acord că mediile de lucru la distanță fac colaborarea mai dificilă.
* Angajatorii ar trebui să reducă riscurile de burnout care pot însoți aceste sentimente, încurajând angajații să se concentreze pe calitate în detrimentul cantității în practicile de comunicare – de pildă, prin comasarea ședințelor și prin utilizarea proactivă și cu intenție a platformelor de colaborare.
* Întreținerea unui mediu în care se respectă niște limite sănătoase și oferirea unor resurse pentru menținerea sănătății mintale pot contribui, de asemenea, la prevenirea burnout-ului.
Citește și Cosmin Alexandru, despre performanță și știința conducerii echipelor. Votul de încredere
Ce relație există între gradul de implicare a angajatului și susținerea din partea conducerii?
* Persoanele care au simțit cel mai mult că sunt susținute de managerii lor au declarat și cel mai mare grad de implicare în cadrul organizației în ansamblu.
* Managerii care sunt instruiţi să înțeleagă diferențele individuale dintre stilurile de lucru ale angajaților, dintre preferințele și motivațiile acestora, au un rol esențial în a atrage implicarea angajaților.
* Dacă managerilor li se furnizează aceste informații prin intermediul rezultatelor testelor de personalitate, aceștia pot comunica mai eficient cu angajații, pot identifica potențialele riscuri la nivelul performanțelor individuale și de echipa și pot cultiva o abordare interpersonală mai atent gândită.
Cum au simțit criza și ce își doresc angajații români
Focalizând lupa asupra României, întregim tabloul general de mai sus cu realitatea din organizațiile autohtone. De data aceasta, baza de discuție o reprezintă un studiu – anchete de satisfacție și angajament – realizat la nivel local de Hart Consulting pe un eșantion de 3000 de angajați, proveniți din companii din 5 industrii (IT, FMCG, Pharma, Banking, Manufacturing).
Iată și principalele concluzii ale acestui studiu, ”decodificate”, de asemenea, de Mădălina Bălan:
- Oamenii simt că au fost cel puțin la fel de productivi și în noile condiții de muncă (remote sau hibrid) mai ales în primele luni de pandemie
- Oamenii au resimțit că liderii organizațiilor din care fac parte au reacționat eficient, flexibil în fața crizei, lucru reflectat în percepția pozitivă cu privire la deciziile care au avut impact în protecția și bunăstarea angajaților (măsuri în zona de SSM/health and safety), deciziile cu impact în bunul mers economic al firmei
- Oamenii au resimțit o mai mare oboseală și o presiune mai intensa de a crea limite sănătoase între muncă și viața privată, mai ales în primele luni de pandemie
- Oamenii își doresc să perpetueze din această experiență adversă (pandemia) câteva lucruri totuși bune care s-au întâmplat: munca hibrid (post pandemie, procentul de muncă efectuată de altundeva decât din birou va rămâne probabil, acolo unde este posibil, într-un procent de 25-30% din total timp de lucru), un mai atent echilibru între prioritățile vieții de familie și muncă, o mai mare atenție unii la ceilalți din punct de vedere emoțional, o mai mare flexibilizare și prioritizare a interacțiunilor în context de muncă (claritate cu privire la de ce interacționăm – să rezolvăm sarcini, probleme sau să socializăm, cu cine are sens să interacționăm în proiecte, o mai atentă selecție a actorilor implicați pentru a evita pierderile de timp, disiparea responsabilității, oboseala și întreruperile, în ce mediu interacționăm – online, fizic etc), o grijă sporită față de propria sănătate și bunăstare și un leadership mai empatic, mai uman, preocupat și de sentimentele oamenilor, de ei ca ÎNTREG.
Alte recomandări:
Radu Manolescu, despre arta de a conduce (I). Călătoria către o versiune mai bună.
Radu Manolescu, despre arta de a conduce (II). Superputerile liderilor
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici
