Ce succes are o firmă vândută de către compania-mamă?

Dar dintr-un alt studiu, realizat în 1999, a rezultat că performanţele pe care le înregistrează pe termen lung atât fosta companie-mamă, cât şi unitatea pe care a vândut-o, sunt puternic pozitive, cu condiţia ca operaţiunea de spin-off să amplifice concentrarea firmei-mamă pe afacerea sa de bază. O meta-analiză (prin care sunt analizate mai multe studii diferite, iar rezultatele sunt concentrate într-o singură analiză) realizată în 2010 a detaliat multe dintre diferitele aspecte care fac să fie atât de dificilă evaluarea uniformă şi coerentă a efectelor unei operaţiuni de spin-off.

Pe lângă norocul chior, există trei categorii de factori care ar putea explica diferenţele constatate în privinţa performanţelor înregistrate de firmele care au fost vândute.

În prima categorie intră factori asupra cărora firma care a fost vândută şi trebuie să se descurce pe cont propriu nu are prea mult control: rata de creştere a pieţelor pe care îşi vinde produsele sau intensitatea concurenţială de pe aceste pieţe şi, prin urmare, profitabilitatea medie ce poate fi obţinută în industria în care operează.

Citeşte şi

Cea de-a doua categorie include factorii ce ţin de moştenirea lăsată de firma-mamă, factori de care firma vândută nu poate să scape decât în mod lent. Se poate întâmpla ca o firmă vândută să fi moştenit nişte active şi nişte competenţe pe care compania-mamă le-a lipsit până la „înfometare” de investiţiile de care ar fi avut nevoie. Se poate întâmpla şi invers, ca firma vândută să fie „un diamant neşlefuit”, care a fost neglijat prea mult timp de către fostul management şi a cărui valoare de-abia aşteaptă să fie dezvăluită.

Cea de-a treia categorie este de cel mai mare interes, fiindcă se referă la factori asupra cărora managementul (nou) al firmei nou-vândute şi noii săi proprietari au, într-adevăr, control: strategia de afaceri şi deciziile operaţionale luate după ieşirea prin vânzare din compania-mamă, precum şi capitalul care este disponibil sau este pus la dispoziţia firmei, de către noii proprietari, pentru investiţii ulterioare.

Pe baza celor 30 de ani de experienţă în consultanţă pe care-i avem noi doi – consultanţă acordată pentru firmele-mamă vânzătoare şi firmele cumpărătoare ale unităţii vândute, în total pentru aproape 100 de asemenea tranzacţii – noi am constatat că potenţialii noi proprietari ar trebui să-şi pună patru întrebări.

Este afacerea pe care o cumpărăm gata să stea pe propriile ei picioare?

După ce a „însemnat” acea afacere ca fiind destinată vânzării, compania-mamă ar trebui să o separe de întregul mai mare şi să o modeleze, astfel încât să-i reducă „dependenţa parentală”. Un traseu detaliat ar trebui să contureze modul în care firma la care se va renunţa va deveni autonomă din punctul de vedere al veniturilor şi/sau al accesului la serviciile centralizate furnizate de către compania-mamă către toate firmele din grup. În lipsa unor asemenea măsuri, s-ar putea ca unii dintre angajaţii firmei să creadă că sprijinul companiei-mamă este încă garantat, sau s-ar putea ca unii dintre angajaţii companiei-mamă să capete o justificare pentru amestecul lor continuu în treburile firmei ce urmează să fie vândută.

Aceşti paşi pregătitori sunt de o deosebită importanţă pentru acele firme care sunt separate de restul afacerii în vederea vânzării şi nu sunt nişte unităţi de afaceri de sine-stătătoare şi complet maturizate, cu responsabilitate pentru profiturile şi pierderile lor – precum centrele de cercetare şi dezvoltare sau unităţile de producţie specializate al căror singur client este compania-mamă.

Soarta diferită pe care au avut-o două firme recent vândute din industria energiei ilustrează cât de mult preţuiesc pieţele financiare autonomia faţă de compania-mamă. De la vânzarea sa în iulie 2014, capitalizarea de piaţă (exprimată din punctul de vedere al valorii de piaţă a acţiunilor) a firmei Seventy Seven Energy, fosta divizie de servicii pentru câmpuri petroliere a companiei Chesapeake Energy, „s-a topit” cu peste 75%, reflectând cel puţin parţial dependenţa sa continuă de fosta companiei-mamă, în proporţie de aproape 90%, în privinţa veniturilor sale.

Prin contrast, capitalizarea de piaţă a firmei NOW, fosta unitate de comerţ a companiei petroliere National Oilwell Varco, a fost mult mai puţin afectată de către recenta prăbuşire a preţului petrolului, cea ce reflectă încrederea comunităţii de investitori în abilitatea firmei nou-vândute de a prospera pe cont propriu.

Are firma o echipă de management completă, echilibrată şi coezivă?
Spin-off-urile care au succes sunt, de obicei, firme care au o echipă de management ce cuprinde atât oameni din interior, cât şi oameni aduşi din exterior. Cei din interior aduc o foarte bună înţelegere a activelor, capacităţilor, clienţilor, concurenţilor şi a grupurilor de persoane direct implicate şi interesate în afacerea firmei. Oamenii aduşi din exterior asigură sprijin în funcţiuni precum cea financiară, cea juridică şi cea administrativă. Este esenţial „să-i legi” într-un grup coeziv, cu nişte obiective complet aliniate. Un studiu realizat în mediul universitar sugerează că, pentru ca o operaţiune de spin-off să fie un succes pentru firma vândută, toţi managerii implicaţi trebuie să perceapă vânzarea firmei către alt proprietar ca pe o oportunitate benefică şi nu ca pe o abandonare din partea firmei-mamă.

Sunt oamenii din echipa de management şi noii proprietari pregătiţi să abandoneze principiul „business as usual” ?
(Sintagma „business as usual” se referă la un principiu potrivit căruia operaţiunile unei afaceri sunt derulate „ca de obicei”, în mod automat şi fără nicio schimbare, indiferent de circumstanţele curente, numai că devine riscant dacă este aplicat chiar şi atunci când au loc evenimente care pot avea un impact negativ asupra afacerii, n.tr.)

Echipa de management şi proprietarii firmei ar trebui să-şi dea seama că evenimentul prin care a avut loc vânzarea este doar începutul unei călătorii care va fi radical diferită de ceea ce a fost în trecut. „Business as usual” este o opţiune care nu creează valoare decât în circumstanţe rare. Sunt necesare acţiuni care să abordeze factorii care au declanşat dintru început vânzarea – factori care, în multe cazuri, sunt reprezentaţi de performanţele slabe şi/sau lipsa de potrivire strategică, care au dus la o sub-investire cronică în dezvoltarea părţii de afacere de care se ocupa înainte firma vândută.
După separarea sa, prin vânzare, de compania-mamă International Paper, firma Arizona Chemical– specializată în producerea de substanţe chimice şi materii prime obţinute din copaci din specia conifere – şi-a schimbat drastic modul în care abordează piaţa, trecând de la concentrarea pe obţinerea unor volume de vânzări cât mai mari la concentrarea pe optimizarea marjei de profit. În paralel, firma şi-a redus costurile fixe, urmând trei mari direcţii de acţiune: şi-a restructurat profilul industrial (în original, „industrial footprint”: ce şi cât produce compania, pe ce pieţe îşi vinde produsele, precum şi unde îşi localizează operaţiunile) şi şi-a schimbat structura cheltuielilor indirecte continue (precum chiria pentru spaţiile de birouri sau de producţie); a majorat cheltuielile aferente activităţilor de vânzare, marketing şi cercetare şi dezvoltare în anumite domenii, ţintite special; şi-a redus în mod dramatic capitalul de lucru.
Are firma o structură financiară adecvată?
Firmele sau diviziile care sunt separate pentru a fi vândute ar trebui să aibă resursele financiare necesare pentru a traversa perioada de tranziţie până la stadiul de independenţă totală de fosta companie-mamă, precum şi pentru a implementa o strategie care să fie diferită de cea practicată pe principiul „business as usual”. În mod evident, resursele necesare şi structura financiară optimă depind de calitatea activelor cu care porneşte pe cont propriu şi de intensitatea concurenţială din industria sa.

În stadiul de după vânzare, noii proprietari şi oamenii din echipa de management ar trebui să fie pregătiţi să pornească pe calea investiţiilor „în serie”. Multe dintre cele mai impresionante relatări despre companii vândute care au înregistrat o creştere neaşteptată după vânzare sunt legate de firmele care şi-au schimbat proprietarii într-o succesiune rapidă: Taminco, o fostă subsidiară producătoare de materiale chimice speciale a companiei farmaceutice UCB, şi-a schimbat proprietarul de cinci ori pe parcursul unei perioade de timp de zece ani; CABB, o fostă subsidiară producătoare de substanţe chimice de înaltă puritate a companiei producătoare de materiale chimice Clariant, a avut drept proprietari patru firme de investiţii private între anii 2005 şi 2014; iar Unifrax, o fostă divizie producătoare de materiale pentru izolare termică a companiei British Petroleum, şi-a schimbat proprietarii de patru ori între anii 1996 şi 2011.

Nu spunem că schimbarea rapidă a proprietarilor este o cerinţă pentru succesul firmei – dimpotrivă, este adesea un corolar. Conform literaturii de afaceri scrise în mediul universitar, aşa numitele „secondary buy-outs” (SBO – vânzare şi achiziţie secundară, ce are loc atunci când un investitor financiar sau o firmă de investiţii private îşi vinde investiţia pe care a făcut-o într-o companie către alt investitor financiar sau altei firme de investiţii private, „ieşind” astfel complet din această investiţie) sunt impulsionate în multe cazuri de confluenţa a doi factori de presiune: presiunea sub care se află vânzătorul de a-şi transforma în bani investiţia şi presiunea sub care se află cumpărătorul de a investi capitalul ce a fost destinat acestui scop şi pe care, altfel, ar fi nevoit să-l returneze.

Dar, indiferent de motive, operaţiunile de tip SBO permit într-adevăr valuri succesive de achiziţii suplimentare ce completează afacerea firmei care a fost iniţial separată şi vândută de către compania-mamă. De exemplu, firma IMCD, un lider global în distribuţia materialelor chimice specializate, a făcut circa 40 de achiziţii şi şi-a majorat de cinci ori veniturile de la separarea sa de compania-mamă IM acum 20 de ani, iar în acest răstimp a fost deţinută succesiv de către trei firme de investiţii private, înaintea lansării ofertei publice iniţiale de acţiuni, din 2014, în urma căreia a devenit o companie publică, listată la bursă. Problema pe care trebuie să o depăşească fiecare proprietar succesiv este să-i menţină pe oamenii din echipa de conducere a firmei la un nivel de motivare suficient de înalt pentru ca ei să fie dispuşi să urmeze acest tempo.

Aşa cum arată şi exemplele de mai sus, faimosul comentariu făcut de Warren Buffet în 1980 nu este neapărat valabil în toate situaţiile: „atunci când un management cu o reputaţie de excelenţă profesională se ocupă de o firmă care are reputaţia de a avea nişte indicatori fundamentali slabi, reputaţia firmei este cea care rămâne intactă”. În cazul firmelor la care companiile-mamă au renunţat şi le-au vândut, indicatorii slabi sunt, de obicei, reflectaţi prin discounturile operate asupra preţului la care are lor tranzacţia de vânzare. Şi, chiar dacă norocul joacă un rol mult mai mare în explicarea succesului unei afaceri decât le place managerilor să creadă, aşa cum a arătat reputatul psiholog Daniel Kahneman – laureat al premiului Nobel pentru munca sa în domeniul comportamentului oamenilor în mediul economic – exemplele de mai sus demonstrează în mod clar că poţi oricând să-i dai norocului o mână de ajutor.

(Herman Vantrappen este directorul general al firmei de consultanţă în strategie Akordeon, al cărei sediu central este în Bruxelles, Belgia. Enrico Polastro este Senior Industry Specialist şi vice-preşedinte la firma internaţională de consultanţă în management Arthur D. Little, al cărei sediu central este în Boston, Massachusetts,USA).