Charles Handy si managementul anticipativ

Daniela Oancea: Considerati ca schimbarea discontinua este singura cale ca sa mergem mai departe. Ce recomandati economiei romanesti, care tocmai a facut un salt urias fata de ani `90? Un nou salt?

Charles Handy: De vreo treizeci de ani, lumea se tot schimba, iar voi, romanii, in acesti 17 ani n-ati facut decat sa recuperati. Ati petrecut 50 de ani intr-un regim top-down, care mai functioneaza si astazi desi nu stiu cu ce succes, pentru ca lumea a devenit un loc tot mai complicat, chiar si pentru oamenii care iau decizia in regimurile top-down. Ei trebuie sa fie mai flexibili si sa acorde mai multa libertate individului. In lume avem tot mai multi oameni cu studii superioare, din ce in ce mai pregatiti, care vor mai multa libertate de exprimare.

Nu accepta sa fie tratati ca niste pelerine goale, piese intr-un angrenaj. Vor sa fie tratati ca indivizi, sa se diferentieze, sa aiba o contributie. De aceea, in Occident, organizatiile s-au vazut nevoite sa se adapteze. Tot mai mult, valoarea adaugata vine din cunoastere, idei si informatie. Astazi, daca vrei sa fii competitiv, trebuie ca oamenii tai sa aiba din ce in ce mai multe idei, mai multa cunoastere, o informatie mai buna, iar organizatiile trebuie sa se schimbe in acest sens si cred ca acesta este noul salt pe care-l are de facut România.

D. Oancea: Ati imaginat organizatia viitorului ca pe un „trifoi". Pot intelege cum se infiinteaza o astfel de organizatie, dar cum se transforma una existenta, indiferent de gradul ei de dezvoltare, de vechime, de dimensiuni sau de pozitia geografica intr-o organizatie de tip trifoi?

C. Handy: Da, e mai greu cand organizatia are vechime, pentru ca se afla intr-un fel de blocaj. Dar tot trebuie sa subcontractezi si sa externalizezi multe parti din organizatie. Cand am inceput eu sa lucrez la Shell acum 50 de ani, conceptia de la acea vreme era integrarea pe orizontala si pe verticala, cu alte cuvinte trebuia sa detii toate activitatile. A fost nevoie ca Shell sa renunte la anumite activitati, care formeaza cea de-a doua foaie a trifoiului. Prima foaie e alcatuita din oamenii din interiorul organizatiei, tehnicieni si manageri, a doua foaie sunt furnizorii.

Chiar nu e nevoie ca o companie sa le faca pe toate. Asa ca firmele contracteaza serviciile de transport, furnizorii anumitor materiale, mentenanta cladirii; contracteaza alti oameni care sa se ocupe de aceste treburi. A treia foaie e formata din independenti. Aici intrau cei din esalonul de jos al organizatiei, muncitorii cu contract pe perioada determinata sau part-time, dar din ce in ce mai mult, aici se regasesc profesionistii independenti, consultantii, avocatii si firmele mici. Este mult mai convenabil sa externalizezi pentru ca economisesti o gramada de bani.

D.O.: Directorii romani nu ar accepta ideea asta…

C. Handy: Trebuie. Sunt doua motive pentru care managerii vor accepta ideea intr-o buna zi. Primul este ca vor invata sa aiba incredere in voi si al doilea, pentru ca nu va mai fi nevoie sa va ofere permanent un birou incalzit. O fabrica produce 24 din 24, dar un birou „produce" numai zece ore pe zi. Dar tot trebuie sa il intretii si sa il incalzesti pe timpul noptii, asa ca vezi, costa. Daca ar incuraja oamenii sa lucreze de acasa, chiar si angajandu-i cu contract de munca, tot ar fi mai ieftin. Eu cred ca birourile viitorului vor functiona ca niste cluburi si acesta este un salt inainte pe care trebuie sa il faca Romania. Nu vei mai avea propriul tau birou. Mai treci pe acolo din cand in cand pentru intalniri si sedinte si ca sa folosesti un echipament special de care ai putea avea nevoie.

D.O.: „Subsidiaritatea" cere ca puterea sa ramana la nivelurile de jos si la distanta de centru. Puterea e luata inapoi numai ca masura extrema. Cum facem asta in Romania unde modelul conceptual al organizatiei este mai degraba top-down?

C. Handy: Este inca unul dintre salturile pe care trebuie sa le faceti! E dificil pentru organizatii sa faca asta, dar principiul cere ca tot mai multa responsabilitate sa fie acordata esalonului de jos al organizatiei. Eu obisnuiesc sa spun ca „a fura" optiunile oamenilor este o eroare morala. Lor ar trebui sa li se lase exact cata responsabilitate sunt capabili sa duca, sa aiba access la informatia de care au nevoie ca sa poata lua deciziile corecte.

Ca sa se intample asta, in primul rand e nevoie sa ai incredere in ei si, in al doilea rand, trebuie sa ii inzestrezi cu abilitatile de care au nevoie. In al treilea rand, ei trebuie sa inteleaga obiectivele, valorile si prioritatile organizatiei. Asadar trebuie sa ai competente, sa te bucuri de incredere si sa intelegi obiectivele organizatiei si asta nu e intotdeauna un lucru usor.

D.O.: Care mai ramane atunci rolul „centrului" in modelul federalist?

C. Handy: Cei de la centru au raspunderea sa se ocupe de acele lucruri pe care le pot face mai bine decat unitatile. Asa este, de pilda, responsabilitatea investitiilor strategice. Banii se aduna de la unitatile individuale la centru, care decide unde sa ii investeasca, pentru ca el are viziunea de ansamblu. Doar de la centru se poate hotari cine sa conduca o unitate locala, pentru a nu lasa loc pentru micile jocuri de culise si pentru ca ei, oricum, ar avea mai putini oameni dintre care sa aleaga.

Asa ca centrul ar avea, dupa mine, dreptul si responsabilitatea sa stabileasca cine sunt primii 200 de oameni din organizatie. Pentru ca investitiile-cheie si oamenii-cheie sunt foarte importanti. Centrul mai are si alte responsabilitati, cum ar fi sistemul de informatii. Tot el trebuie sa ofere serviciile pe care unitatile individuale le solicita, fie ca este vorba de consultanta juridica, fie de resurse umane etc.

A cincea responsabilitate e sprijinul in cazuri de urgenta. Daca centrul primeste informatii ca ceva nu este in regula, are dreptul sa intervina, dar numai in caz de urgenta. Daca primeste informatia ca toate costurile cresc si vanzarile scad, iar cei din teritoriu spun ca rezolva situatia si dupa trei luni nu se schimba nimic, atunci cei de la centru au dreptul sa preia comanda.

D.O.: Sunteti idealist?

C. Handy: Eu cred ca sunt realist. Vad lumea asa cum e si vreau ca oamenii sa ii foloseasca resursele asa cum se cuvine. Ma preocupa oamenii si sansa lor de a face ce-i mai bun cu viata lor. Cum ei isi petrec o mare parte din viata in organizatii, vreau sa stiu ca organizatiile ii sprijina sa isi traiasca viata cu toata intensitatea. Asta e tot ce conteaza pentru mine. Nu daca organizatiile fac sau nu bani; ii fac oricum pentru ca altfel n-ar supravietui.