Companiile de avangardă lucrează fără ierarhie şi fără şefi

Scopul şi rostul unei companii, a proclamat el, nu este să facă bani, ci să-i ajute pe membrii săi (Stayer a interzis folosirea termenului de „angajat”), astfel încât să le meargă cât mai bine şi chiar să prospere. Inovaţia, satisfacţia clienţilor şi profiturile vor urma – cu toatele – de la sine, odată ce această intenţie este manifestată în mod practic şi efectele ei sunt simţite de către angajaţi. Stayer a devenit în curând preferatul îndrăgit al aşa-numiţilor guru în management. Strădania lui de a transforma Johnsonville Sausage Company într-un far ce le arată celorlalţi drumul către o afacere iluminată a fost relatată pe larg şi a devenit subiectul unui studiu de caz ce a fost folosit foarte des – şi a fost prezentat inclusiv de Stayer într-o carte ce a devenit un bestseller („Flight of the Buffalo – Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead”, scrisă de Stayer împreună cu antreprenorul şi scriitorul James Belasco, n.tr.).

Mi-a făcut plăcere, timp de mulţi ani, să predau acest studiu de caz la cursurile mele. Indiferent cum îl încadram şi din ce unghi îl prezentam, dezbaterea ajungea în cele din urmă tot la motivele lui Stayer. De ce a schimbat el, aşa dintr-o toană, o companie solidă? Unii manageri au susţinut că ar fi fost o strategie calculată şi aplicată deliberat, în scopul de a-i face pe oameni să le pese mai mult şi de a mări profiturile companiei. Alţii au considerat că este vorba despre genul de situaţie în care un lider realizează că afacerea sa ar trebui să servească unui scop mai înalt şi mai larg.

Citește și Ce au învăţat top managerii despre social media

Lecţia de învăţat din acele dezbateri era legată de un paradox central al leadership-ului: dacă nu „conduci” cultura (în sensul de a o stăpâni cu adevărat şi a o schimba pe baza unor valori iluminate şi a unor idei revoluţionare, astfel încât să fii un veritabil deschizător de drum în materie de leadership, n.tr.), nu „conduci”, de fapt, deloc; dar, chiar şi în cazul în care chiar „conduci” cultura, nu toată lumea te va urma. Cei care aspiră să fie nişte lideri veritabili şi să fie în avangarda succesului în afaceri sunt rareori mulţumiţi de succesul financiar al organizaţiei lor. Mai devreme sau mai târziu, îşi vor dori să-i modeleze cultura.

Eu am încetat acum câţiva ani să mai folosesc cazul lui Stayer. În ciuda lecţiilor atemporale pe care le oferă, managerii nu au mai vrut să dezbată alegerile pe care le-a făcut în anii 1990 o companie producătoare de cârnaţi. Ei vroiau să audă despre companiile care fac acum schimbări revoluţionare şi, eventual, activează în industrii avansate, precum Semco, Southwest Airlines, Gore Tex, HCL. Ei vroiau să audă despre Zappos.

Războiul dus de Zappos cu managementul exercitat prin şefi

Tony Hsieh, CEO-ul magazinului online de îmbrăcăminte şi încăltăminte Zappos, este cel mai recent lider dintr-un lung şir de lideri de corporaţii impresionanţi care susţin că menirea este mai preţioasă decât banii. Memo-ul recent (prescurtarea de la „interoffice memorandum” – anunţ intern, trimis într-o companie, privitor la ceva ce trebuie ţinut minte sau la ceva ce urmează să fie făcut sau pe baza căruia urmează să se acţioneze în viitor, n.tr.) trimis de Hsieh către toţi angajaţii, prin care el anunţa abolirea managmentului exercitat de către oameni la Zappos, nu a venit împreună cu un cec în dolari, ci cu o ofertă neobişnuită: salariul pe trei luni ca să citească o carte de management şi să plece din companie dacă nu erau de acord cu tranziţia planificată a companiei către forma de organizare descrisă în acea carte de management – Holacraţia, un sistem fără manageri.

Zappos practică de mult politica „pay to quit”, sau „dacă eşti nemulţumit şi vrei să pleci din companie, noi te plătim ca să îţi fie mai uşor să pleci” (politică prin care li se oferă regulat tuturor angajaţilor o anumită sumă de bani cu o condiţie ataşată, fiindcă rolul sumei este cel de a le oferi celor care sunt nemulţumiţi un stimulent ca să plece din companie, n.tr.). De data aceasta 210 oameni, adică 14% din forţa de muncă a Zappos, au acceptat oferta. Restul angajaţilor, prin faptul că nu a ales să ia aceşti bani şi să plece, a votat pentru Holacraţie cu propriul portofel. Hsieh poate lua acest gest drept un mandat care i-a fost acordat implicit de către angajaţi şi pe care l-a obţinut atât fără să dea pe nimeni afară, cât şi păstrându-şi toate opţiunile deschise.

Admiratorii vor specula, avansând ipoteza că oamenii care au acceptat oferta au fost nişte manageri care se agăţaseră de puterea pe care o deţinuseră până atunci şi au considerat că pierderea influenţei pe care au avut-o este un afront personal, sau că au fost nişte angajaţi cu performanţe slabe care fuseseră până atunci în stare să se ascundă în spatele factorilor „care nu dau niciodată greş” asiguraţi de către structura ierarhică din companie. S-ar putea ca scepticii să-i vadă pe cei care au plecat drept nişte oameni care nu au fost de acord cu faptul că aceasta ar fi cea mai bună mişcare pentru companie, nu au avut încredere în motivele lui Hsieh, au avut o ofertă mai bună în altă parte sau că au luat banii ca să-şi finanţeze o idee antreprenorială.

Dar iată o altă sugestie. Poate că oamenii care au plecat avuseseră un manager bun şi, puşi în faţa perspectivei de a-l pierde, s-au aşteptat la o înrăutăţire a vieţii lor de la serviciu. Cei mai buni manageri fac exact ceea ce încearcă să realizeze sistemul de self-management – sau auto-management – adică să-i elibereze pe oameni, astfel încât ei să depună munca cea mai bună de care sunt în stare şi, pe parcursul acestui proces, să se dezvolte.

Bucuriile şi amărăciunile self-managementului

Sub pretextul că îi eliberează pe oameni, self-managementul este, de fapt, cel mai adesea, un efort de a elibera organizaţia. Sistemele care se auto-conduc şi se auto-organizează sunt instaurate cu scopul de a face o companie să fie mai flexibilă în nişte pieţe aflate veşnic în mari schimbări. Dar aceste sisteme fac acest lucru crescând cerinţele şi pretenţiile pe care le au de la oamenii lor.

În aceste sisteme, a îţi da tot sufletul pentru jobul tău este o cerinţă imperativă – nu o opţiune pe care o poţi alege sau nu. Chiar dacă abolesc managerii, ele amplifică de fapt volumul activităţilor de management. Oamenii muncesc mai intens, iar controlul devine mai atotpătrunzător odată ce este exercitat de către toată lumea, în loc să fie exercitat de către un şef. Problemele trebuie rezolvate, în loc să fie delegate altcuiva sau chiar delegate „mai sus” pe scara ierarhică.

Hsieh a recunoscut cu sinceritate măcar atât în memo-ul său, scriind că se aşteaptă la situaţii în care oamenii vor fi supuşi la presiuni din partea colegilor lor şi se aşteaptă ca rezultatele fiecăruia să fie mult mai vizibile, astfel încât oameni să menţină acelaşi nivel de concentrare şi de productivitate pe care-l asigurau odată şefii. De asemenea, el a conturat o metodologie clară de rezolvare a conflictelor, care începe cu o conversaţie între părţile implicate. Cei care vor să scape de consecinţele acţiunilor lor sau să le diminueze importanţa, precum şi cei care evită cu orice preţ conflictele, „nu trebuie să aplice”.

Aceasta este o caracteristică comună a sistemelor care se auto-organizează. Ele sunt adesea necruţătoare şi devin cu uşurinţă tribale. Eşti fie „unul dintre noi” – dacă nu demografic, atunci măcar ideologic – fie prea slab şi plictisitor ca să mai rămâi într-un asemenea sistem. Iată-ţi cecul şi noroc mai departe.

Dacă ai o zi bună, motivaţia în asemenea sisteme „libere” este asigurată de mândrie. Dacă ai o proastă, de ruşine. Libertatea este atrăgătoare şi palpitantă dacă te simţi sigur pe tine; altfel, poate fi paralizantă.

Iar dacă lucrurile nu merg bine, nu ai pe cine altcineva să dai vina decât pe tine însuţi. Această tiranie a libertăţii, susţin unii, este motivul pentru care societăţile în care realizările şi autonomia sunt preţuite mai mult decât orice altceva au o incidenţă din ce în ce mai mare a cazurilor de depresie în rândul membrilor lor. Toate eşecurile devin foarte personale.

Majoritatea dintre noi, din câte se pare, avem faţă de libertatea de a ne auto-organiza cam acelaşi sentiment pe care-l avem faţă de leadership. Vrem o anumită libertate de a ne auto-organiza, dar nu prea multă, şi nu suntem niciodată prea siguri ce anume ne va face nouă această libertate.

Odată ce compania lui a început să adopte auto-organizarea, Ralph Stayer a încercat să extindă ideea până la concluzia sa logică. „Pe parcursul timpul ultimilor cinci ani”, a scris el cu un sfert de secol în urmă, „propria mea aspiraţie a fost cea de a-mi elimina jobul, prin crearea unei asemenea mulţimi de oameni care să pornească singuri lucrurile, să rezolve probleme, să-şi asume responsabilitatea şi să gândească independent, încât Johnsonville să ajungă să se conducă singură”. El nu a reuşit niciodată.

De fiecare dată când se îndepărta din Johnsonville, cultura pe care el o supraveghease cu atâta grijă aluneca înapoi în vechile tipare. Cu avea auto-organizarea mai multe reuşite, cu atât era mai multă nevoie de el. El a fost în stare să delege performanţele „instrumentale” – cele care au servit drept mijloc pentru a atinge un scop – dar niciodată pe cele culturale.

Contractul nescris pe care oamenii săi îl aveau cu el şi de care îl ţineau responsabil părea să fie ceva de genul „noi vom continua să conducem compania atâta timp cât tu ai grijă de cultura ei”. Ca oricine altcineva aflat într-o cultură puternică – situaţie în care se află majoritatea liderilor – el „putea coborî oricând dorea la recepţie ca să-şi încheie socotelile şi să iasă, dar nu putea niciodată să plece cu adevărat”. (Aluzie la expresia finală din celebrul cântec „Hotel California” al formaţiei Eagles: „you can check out any time you like, but you can never leave”, expresie „ce a făcut carieră” şi a făcut subiectul multor speculaţii asupra semnificaţiei textului acestui cântec. Hotelul de lux California, ce pare la început primitor şi salvator pentru călătorul obosit care se cazează acolo pentru o noapte, se dovedeşte apoi a fi un loc suprarealist, ai cărui locatari recunosc că sunt prizonieri ai propriului „instrument” – şi, prin extensie, orice mijloc, plan, schemă, stratagemă etc prin care oamenii speră să atingă fericirea – de care nu pot scăpa, aşa că este un loc în care „poţi coborî oricând vrei la recepţie ca să-ţi închei socotelile şi să ieşi, dar pe care nu poţi niciodată să îl părăseşti cu adevărat” n.tr.).

Stayer s-a pensionat recent, după 47 de ani în job, aclamat drept „Regele Cârnaţilor” în Statele Unite. Titlul care i-a fost dat este ironic la adresa unui om care a petrecut o jumătate de secol încercând să conducă o companie în care nu există lideri. Este, de asemenea, un memento care ne arată că, indiferent de cât de mult ne străduim să nu facem aşa ceva, noi continuăm să căutăm lideri pe care să-i admirăm sau pe care să dăm vina în caz că lucrurile ies prost. Dar şi acesta este un obicei pe care trebuie să-l înţelegem şi să-l acceptăm ca pe ceva tipic condiţiei noastre de fiinţe umane.

(Gianpiero Petriglieri este profesor asociat, specializat în comportamentul organizaţional, la şcoala de studii post-universitare pentru afaceri INSEAD).