Cum creezi o organizaţie în care designul şi inovaţia pot înflori

Întrebare: Cum definiţi designul?

Răspuns: designul poate să însemne multe lucruri diferite. La PepsiCo, noi folosim designul drept pârghie pentru a crea pentru consumatorii noştri nişte experienţe de brand semnificative şi relevante, prin care ei să treacă de fiecare dată când interacţionează cu produsele din portofoliul nostru.

Acest mod de a vedea lucrurile este valabil nu doar pentru actualul portofoliu de produse pe care-l avem, ci şi pentru viitorul portofoliu al PepsiCo. Acesta este „locul” în care munca noastră înseamnă, într-adevăr, inovaţie. Cred cu tărie că designul şi inovaţia sunt unul şi acelaşi lucru.

Întrebare: De ce anume ai nevoie pentru ca designul să „înflorească” în interiorul unei organizaţii?

Răspuns: Înainte de toate, nu poţi aduce în companie orice fel de designer – trebuie să aduci genul potrivit de lideri responsabili cu designul. Aici fac greşeli multe organizaţii.

Dacă pentru o companie designul înseamnă într-adevăr să îi înţelegi pe oameni în profunzime şi apoi să construieşti strategii în jurul acestor înţelegeri, atunci avem nevoie de specialiști cu un set larg de abilităţi. Se întâmplă foarte des ca directorii executivi din corporaţii să nu înţeleagă că există tipuri foarte diferite de design. Există cel de brand, există cel industrial, există cel de interior. Există UX sau designul experienţelor prin care trece utilizatorul unui produs (UXD sau UED – acronimul de la „User Experience Design” – desemnează procesul de design prin care satisfacţia pe care o resimte utilizatorul unui produs este amplificată prin îmbunătăţirea uşurinţei în utilizare, a accesibilităţii şi a plăcerii oferite de interacţiunea sa cu produsul, inclusiv atunci când îl cumpără şi când este expus comunicării legate de acel produs – n.trad.). Apoi există inovaţia în strategie. Deci ai nevoie de un lider care să fie capabil să stăpânească şi să gestioneze toate diferitele faze ale procesului de design într-un mod foarte inteligent – cineva cu o viziune holistică.

În al doilea rând, ai nevoie de sponsorship-ul potrivit de la vârful companiei (sponsorship-ul este folosit aici în sensul său non-financiar, de asumare a responsabilităţii, oferire de garanţii şi asigurare a susţinerii de către o persoană cu autoritate, care îndeplineşte rolul de sponsor, aşa cum este exercitat în acest context – n.trad.). Noua funcţiune de design şi noua cultură trebuie să fie protejate de către CEO sau de către cineva de la nivelul top managementului. Şi au nevoie de această protecţie, fiindcă orice entitate, orice organizaţie, este înclinată să respingă o cultură nouă.

Apoi trebuie să identifici câştigurile care pot fi obţinute rapid – acele proiecte prin care poţi arăta foarte rapid, în interiorul organizaţiei, care este valoarea designului. Pe baza acestui succes obţinut de timpuriu, începi să construieşti procese care pot permite integrarea în organizaţie a noii culturi şi a noii abordări.

Procesul este, de fapt, o evoluţie. Îl văd ca fiind format din cinci faze care, adesea, se suprapun. Prima este faza de negare: organizaţia nu vede de ce ar fi nevoie de o nouă abordare sau de o nouă cultură. Dar cineva cu influenţă şi putere în organizaţie – adesea este CEO-ul sau cineva din top management – înţelege că, de fapt, acea nevoie există, aşa că angajează un lider responsabil cu designul, care încearcă să introducă o nouă cultură.

Apoi vine cea de-a doua fază: respingerea ascunsă. S-ar putea ca la vârful companiei să existe o atitudine de acceptare a faptului că organizaţia trebuie să adopte o nouă abordare, dar organizaţia în întregul ei nu a ajuns încă acolo. În această fază este uşor să dai greş, iar compania va respinge cu uşurinţă noua abordare.

Cea de-a treia fază este ceea ce eu numesc ocazionalul „salt în gol, pe care-l faci având doar încrederea că vei reuşi”. Ca lider responsabil cu designul, găseşti în organizaţie un co-conspirator care înţelege valoarea a ceea ce faci. S-ar putea ca el să înţeleagă în profunzime ce înseamnă designul – sau s-ar putea să nu înţeleagă – dar înţelege, în schimb, că există o valoare acolo şi decide să construiască ceva împreună cu tine, să parieze pe tine. Acesta este momentul în care începi să obţii câştigurile tale rapide. Motivul pentru care câştigurile rapide sunt atât de importante este că ele construiesc, într-un ritm care creşte exponenţial, modul şi măsura în care ceilalţi înţeleg care este valoarea designului.

Cea de-a patra fază este ceea ce mie îmi place să numesc „a porni în căutarea obţinerii încrederii celorlalţi”. Acesta este momentul în care compania înţelege că există valoare în această nouă cultură în care designul va putea să înflorească şi încearcă să o integreze peste tot în organizaţie. Problema este că, atunci când încerci să faci ceva diferit, întotdeauna vor exista ineficienţe şi riscuri. Acesta este momentul în care trebuie să construieşti în organizaţie încrederea în ceea ce vrei să realizezi.

Ultima fază este ceea căreia mie îmi place să-i spun conştientizarea la nivel holistic, faza în care toată lumea înţelege că adoptarea noii culturi, în acest caz o cultură în care designul înfloreşte, are un rost pentru companie. Aici este stadiul în care, atunci când vorbeşti de design, nu te mai referi doar la designeri.

Întrebare: Cum arată o echipă responsabilă cu designul la PepsiCo?

Răspuns: Ai nevoie ca funcţiunea de design – care este îndeplinită de către nişte lideri ce fac parte din top management şi au nişte echipe în subordine – să fie încorporată în organizaţia „de afaceri” din compania ta (acea parte din companie care cuprinde departamentele aducătoare de venituri, precum cel de vânzări şi cel de marketing, spre deosebire de departamentele care sunt consumatoare de venituri şi au rol de suport, informare şi consiliere, precum departamentul de resurse umane, cel de contabilitate etc. – n.tr.). Sau, mai bine zis, ai nevoie ca funcţiunea de design să fie integrată, fiindcă nu vrem ca ea să fie subordonată unei alte funcţiuni. Vrem ca designul să trateze pe picior de egalitate cu marketingul – deci să fie „un coleg” al marketingului – şi să fie motorul care impulsionează inovaţia.

În centrul designului am creat şi dezvoltat stâlpii-cheie ai funcţiunii de design. Avem un lider foarte „senior” care conduce activităţile de design industrial, un altul care supervizează designul de brand, iar un altul care se ocupă de inovaţie şi strategie. Şi construim, de asemenea, designul pentru partea digitală. Ei sunt cei care susţin şi „hrănesc” capacitatea de design.

Întrebare: Cum îi convingeţi pe ceilalţi că investiţia în design este o investiţie care merită făcută, datorită rezultatelor pe care le aduce?

Răspuns: Timp de mulţi, mulţi ani – pe parcursul vieţii mele în corporaţii – mi s-a cerut să definesc câştigul pe care-l aduce investiţia în design, ca raport câştig/investiţie (referire la indicatorul „return on investment”, sau ROI, care este exprimat ca raport între, pe de o parte, câştigul pe care ţi-l aduce înapoi o investiţie din care se scade suma investită, iar pe de altă parte suma investită, raport care în mod ideal, ar trebui să fie pozitiv – n.trad.). Variabilele obiective sunt, evident, la nivelul proiectului şi apoi la nivelul brandului – nivel la care măsori creşterea vânzărilor brute şi creşterea profitului net. Nu e mare filozofie. Adevărul este că, odată ce încorporezi designul în întreaga organizaţie, iar oamenii încep să-l simtă, ei încetează să mai întrebe care este ROI-ul designului, fiindcă încep să vadă care este impactul pe care-l are asupra tuturor acelor variabile.

Întrebare: Aveţi câteva gânduri de final pe care aţi dori să le împărtăşiţi cititorilor noştri?

Răspuns: Ca designeri – specializaţi în domeniul industrial, designeri de produs, designeri de inovaţie – noi suntem instruiţi şi pregătiţi în aşa fel încât să înţelegem toate lumile diferite ale brandului, afacerii, cercetării şi dezvoltării, ale tehnologiei, şi, mai ales, să-i înţelegem pe oameni. Devenim experţi în de toate şi experţi în nimic. Lucrul la care suntem cu adevărat buni este acela că vorbim limbajele tuturor acelor lumi diferite, apoi conectăm acele lumi la instrumentele noastre de design şi la abilitatea noastră de a concepe prototipuri ale unor idei şi de a vizualiza ideile. Atunci când este făcut cum trebuie, designul devine un translator şi un facilitator cultural care-şi exercită acest talent în întreaga organizaţie.

James de Vries este Creative Director la Harvard Business Review Group.