Cum creezi un program eficient de evaluare a angajaţilor de către propriii lor colegi

Majoritatea programelor de genul acesta facilitează şi încurajează împărtăşirea publică a laudelor şi a aprecierilor – deci recunoaşterea imediată a faptului că un coleg face o treabă grozavă. Dar cum creezi şi susţii un program de evaluare „prin colegi” care să fie conceput şi aplicat în aşa fel încât să aibă succes? Noi îţi recomandăm următorii paşi:

Reflectă asupra valorilor de bază ale companiei. Asigură-te că indicatorii pe baza cărora oamenii capătă recunoaşterea realizărilor lor sunt aliniaţi la misiunea companiei. De exemplu, compania aeriană low-cost Jet-Blue are cinci valori de bază: siguranţa, grija, integritatea, pasiunea şi distracţia combinată cu amuzamentul – aşa că programul său Lift de evaluare prin colegi îi încurajează pe cei 16.000 de membri ai echipajelor de pe avioanele sale să-şi ofere unii altora recunoaşterea realizărilor pe care le obţin în aceste domenii. O altă companie ar putea să aleagă responsabilitatea fiscală, colaborarea sau inovaţia. Acest lucru permite monitorizarea detaliată şi comparaţia din punctul de vedere al obiectivelor strategice esenţiale – realizate la nivel de grup, echipă sau departament, precum şi la nivelul întregii companii.

Adoptă noile tehnologii. Forţa de muncă din ziua de azi este formată din multe generaţii diferite şi este globală. Aşa că alege un program care este intuitiv, uşor de folosit, distractiv, interactiv, angajant şi complet mobil. Evaluările pe care colegii şi le fac unii altora nu ar trebui să le pară angajaţilor că sunt „o muncă’. Dacă li se vor părea aşa, o să-ţi fie foarte greu să-i determini să adopte noul sistem. Pe vremea când folosea un program „stătut”, bazat pe un catalog şi cu durate mari de timp între constatare şi „livrare”, compania Intuit – specializată în crearea de software-uri pentru ţinerea evidenţei financiare şi pregătirea pentru declaraţiile de impozit – a înregistrat anual 5.000 de premii „de recunoaştere a meritelor şi realizărilor”. Dar după ce a trecut la o soluţie mai modernă, numărul premiilor a sărit la peste 20.000.

Explică şi sărbătoreşte lansarea programului. Poziţionează programul, prin modul în care îl comunici, ca o schimbare concepută să ajute la recunoaşterea şi celebrarea angajaţilor, şi nu drept un mod de-ai monitoriza îndeaproape şi de a-i judeca. La compania producătoare de ciocolată Hershey, lansarea programului SMILES de evaluare prin colegi a fost însoţită de postere, ecusoane personale şi etichete pentru bagaje, de un semnal de lansare dat printr-o campanie online, iar în evenimentele organizate în ziua lansării au fost folosite prăjiturele, cabine foto, tutoriale şi multe alte obiecte promoţionale. Datorită unei asemenea lansări, în prima săptămână în care s-a derulat programul au fost înregistrate 800 de momente de recunoaştere a meritelor şi realizărilor, apoi 14.000 în primele trei luni, în condiţiile în care 40% dintre angajaţi au participat la program în primele 90 de zile.

Adu-i pe toţi „la bord”. Managerii şi liderii trebuie să fie primii care adoptă programul. Sprijinul activ acordat de către liderii din top management le comunică angajaţilor faptul că programul merită timpul pe care ei i-l vor acorda. Trebuie, de asemenea, să te asiguri că orice angajat, de la orice nivel, simte că i se conferă puterea şi autoritatea necesară pentru a participa la program. Evidenţiază faptul că feedback-ul pozitiv, acordat în mod public, este considerat de către toată lumea ca fiind un gest binevenit. Membrii echipei de conducere executivă ar trebui să-i acorde recunoaşterea meritată pentru realizările sale chiar şi angajatului aflat pe cea mai scăzută treaptă de „entry level” şi vice versa. De exemplu, Robin Hayes de la JetBlue i-a acordat la un moment dat fiecărui membru de echipaj din companie un premiu Lift pentru faptul că a atins un anumit reper în dezvoltarea lui profesională.

Încurajează recunoaşterea frecventă şi făcută la timp. „Mai devreme” e mai bine atunci când se pune problema să promovezi comportamentele pe care doreşti să le vezi manifestate de către angajaţi. Dacă acordarea recunoaşterii este întârziată, s-ar putea ca legătura să se piardă iar compania să piardă din vedere performanţa mai bună şi dedicarea mai înaltă care au fost manifestate între timp.

Conferă-le managerilor puterea şi autoritatea necesară pentru a urmări rezultatele. Dă-le managerilor acces la nişte rapoarte referitoare la activitatea de recunoaştere care să fie detaliate, actualizate în timp real, realizate în aşa fel încât să se poată acţiona pe baza lor şi, în acelaşi timp, corelate cu obiectivele de afaceri ale companiei. De exemplu, atunci când şi-a analizat rapoartele privitoare la recunoaşterea oferită angajaţilor de către colegi, compania producătoare de alimente ConAgra Foods a constatat că eşecul în a recunoaşte performanţele bune ale unui angajat a fost un predictor-cheie al plecării lui din companie. Managerii trebuie să accelereze ritmul în care acordă laude atunci când constată că angajaţii cei mai buni nu primesc suficiente laude.

Dacă sunt eficiente şi oferite în timp real, programele de evaluare prin colegi îi motivează pe oameni să aibă performanţe bune în fiecare zi a anului, nu doar atunci când se apropie evaluarea trimestrială sau cea anuală. Dar aceste programe nu pot fi instituite în mod superficial. Ele trebuie să fie legate de valorile esenţiale ale corporaţiei, să fie compatibile cu ultimele tehnologii, să fie lansate şi comunicate cum trebuie, să fie utilizate de către toţi angajaţii la momentul potrivit şi, nu în ultimul rând, să le servească managerilor drept sursă de informaţii pe care să se bazeze atunci când realizează şi pun în aplicare planurile pentru dezvoltarea subordonaţilor lor.

(Eric Mosley este CEO şi co-fondator al firmei Globoforce, care oferă, prin platforma sa Social Recognition®, soluţii pentru recunoaşterea socială pe care companiile vor să o acorde în comunitatea internă formată din toţi angajaţii lor)