Cum îţi educi angajaţii prin muncă
Numai că la un moment dat trebuie să încetezi să-i mai asculţi pe experţi şi să începi să faci ceva real, concret. Acesta este motivul pentru care proiectele de afaceri „live”, deci care se desfăşoară „în direct” şi „fără plasă de siguranţă”, pot să fie, spre deosebire de simulări, nişte vehicule puternice pentru procesul de învăţare, mai ales atunci când cei care iniţiază proiectele urmăresc să obţină nişte rezultate spectaculoase într-un interval foarte scurt de timp.
Hai să luăm în considerare asupra programului de dezvoltare a angajaţilor pe care-l desfăşoară firma globală de telecomunicaţii Ascom. Pe lângă trainingul tradiţional, fiecare participant la program concepe şi desfăşoară câte un proiect care are o durată de 100 de zile şi prin care este ţintită rezolvarea unei probleme importante pentru afacerea companiei ― precum extinderea „zonei” pe care firma o acoperă pe piaţa furnizorilor de servicii medicale sau crearea unui nou software care să permită perfecţionarea funcţiilor oferite de către telefoanele mobile.
Managerii de la Ascom învaţă cum să formuleze o oportunitate de afaceri într-un mod clar şi convingător, astfel încât să-i entuziasmeze pe membrii echipei pe care o conduc. Ei devin mai predispuşi să fie atenţi la subordonaţii lor şi mai pricepuţi în a le dedica întreaga atenţie atunci când este necesar, precum şi mai pricepuţi în a le oferi sprijin – fără a face micromanagement, controlând orice detaliu şi orice mişcare. Fiindcă sunt nevoiţi adesea să colaboreze cu oameni din alte departamente şi funcţiuni ca să-şi poată atinge obiectivele, ei devin mai pricepuţi în a conduce fără o autoritate formală. Şi învaţă cum să creeze condiţiile necesare pentru ca oamenii lor să se simtă în siguranţă atunci când eşuează „în moduri mărunte şi rapide”, permiţându-le astfel să descopere cele mai bune soluţii.
Conceperea proiectelor în aşa fel încât să servească drept instrumente de învăţare este un proces destul de simplu şi direct. Iată ce îţi vei dori să faci, ca să concepi asemenea proiecte:
Selectează un domeniu în care îmbunătăţirea este neapărat necesară. Atât liderii, cât şi membrii echipei, ar trebui să simtă că abordarea problemei este o necesitate acută. Acest fapt îi va conferi procesului de învăţare acel „spirit de „urgenţă”, ce implică necesitatea de a acţiona imediat.
Leagă obiectivele de nişte rezultate concrete. Un îndemn de genul: „sunaţi 50 de clienţi potenţiali care sunt principalii cumpărători-ţintă a produsului” nu va fi de ajuns şi nici nu va face mare lucru, deoarece chiar dacă oamenii reuşesc să sune atât de mulţi clienţi, s-ar putea ca ei să nu facă atâtea vânzări sau să nu înveţe cum să vândă mai eficient. Un obiectiv mai bun ar fi ceva de genul „vindeţi din noul produs un volum care să ne aducă o cifră de vânzări de 100.000$”. Acum echipa este însărcinată atât cu identificarea, cât şi cu executarea acţiunilor potrivite pentru a realiza cifra de vânzări cerută. Membrii echipei trebuie să-şi dea singuri seama care sunt soluţiile potrivite – în circumstanţe reale şi în timp real.
Fă în aşa fel încât obiectivul să fie ambiţios. Obiectivul proiectului trebuie să marcheze un mare pas înainte faţă de ceea ce este considerat a fi normal. Scopul aici este să-i impulsionezi pe oameni să se comporte diferit – să încerce lucruri noi şi să-şi dea seama cum să obţină rezultatele dorite. Bineînţeles, un obiectiv care este prea ambiţios va distruge moralul echipei. Secretul stă în a atinge acel punct de echilibru dintre „foarte greu de atins” şi „realizabil”.
Fă-o rapid, nu mai aştepta. Majoritatea oamenilor amână începerea lucrului la un proiect până când acesta devine o urgenţă. În loc să te lupţi cu această trăsătură tipică pentru natura umană, mai bine stabileşte un deadline mai strâns. Proiectele care sunt realizate în circa 100 de zile sunt ideale. Acest interval îi dă echipei suficient timp pentru a realiza ceva spectaculos – dar nu atât de mult timp încât membrilor echipei să le fie greu să se concentreze pe lucrul la proiect. În plus, „urgenţa” creează condiţiile care duc la dezvoltarea rapidă a abilităţilor. Membrii echipei trebuie să afle rapid care este problema care trebuie rezolvată, precum şi informaţiile şi cunoştinţele necesare pentru rezolvarea ei, apoi să găsească moduri în care să lucreze nu mai mult, ci mai inteligent.
„Livrează-le” oamenilor tăi un microcosmos, nu o „fază nr. 1” dintr-un proiect imens. Multe organizaţii construiesc proiectele pe termen scurt „retezând” pur şi simplu câteva luni dintr-un plan de implementare a unui proiect multi-anual, iar după aceea „retează” alte câteva luni, ş.a.m.d. Atunci când proiectele sunt „tocate” în felul acesta, este foarte greu să mai aplici ulterior, când proiectul mai mare avansează, lucrurile pe care le-ai învăţat în primele zile.
Dar un proiect pe termen scurt care îşi „livrează” imediat propriul său rezultat semnificativ îi permite echipei să facă un lucru într-un mod mai bun într-un anumit context, şi apoi să vadă cât de bine funcţionează în alte contexte. Pe măsură ce aplică soluţia de fiecare dată, echipa capătă experienţă şi încredere şi, de asemenea, află ce funcţionează, unde şi de ce. Deci devine din ce în ce mai capabilă să se adapteze la fiecare situaţie în parte.
Acum câţiva ani, organizaţia non-profit Municipal Property Assessment Corporation, responsabilă de evaluarea şi clasificarea a peste 5 milioane de proprietăţi imobiliare şi terenuri din statul Ontario, Canada, a trebuit să găsească nişte căi mai bune de gestionare a bugetului său. Oamenii din conducere doreau, de asemenea, să îmbunătăţească serviciile pe care le organizaţia le oferea plătitorilor de impozite pe case şi terenuri şi primăriilor oraşelor. Ei erau conştienţi că, pentru a atinge aceste obiective, va fi necesară construirea sau dezvoltarea de abilităţi la nivelul forţei de muncă.
În loc să conceapă un program atotcuprinzător prin care ar fi încercat să abordeze dintr-o dată zeci de oportunităţi, echipa de conducere executivă a folosit câteva proiecte pe termen scurt pentru a obţine progrese rapide şi a genera noi moduri de lucru care să poată fi apoi aplicate în întreaga organizaţie. Ei s-au concentrat pe două domenii de înaltă prioritate: înstrăinările de terenuri (în urma cărora se schimbă dimensiunile terenurilor deţinute de către proprietari, se schimbă destinaţia pe care ei o dau terenurilor sau se schimbă ambele caracteristici ale proprietăţii asupra terenurilor) şi evaluările făcute asupra unor proprietăţi imobiliare rezidenţiale de tip condominium (pentru calcularea valorii unei unităţi de locuit individuale atunci când proprietarul intră în posesia locuinţei). (Condominium, sau „condo”, este un complex rezidenţial ―constând în principal dintr-o clădire cu apartamente de locuit, curte şi spaţii comune ― în care fiecare apartament este deţinut în proprietate în mod individual, iar curtea şi spaţiile comune sunt deţinute cu titlu de proprietate comună de către toţi proprietarii locuinţelor din acel complex, n.tr.)
Echipa care se ocupa de înstrăinările de proprietăţi imobiliare a urmărit ca unul dintre birourile în care se făcea „muncă de teren” să obţină, în 100 de zile, o creştere cu 50% a numărului de loturi de teren pe care le procesează zilnic. Echipa care se ocupa de complexele de tip condominium ş-a stabilit obiectivul de a încheia evaluările în 30 de zile ― de la luarea în posesie a locuinţei de către proprietar ― în cazul a 10 proiecte prin care au fost construite în Toronto nişte complexe rezidenţiale multi-etajate de tip condominium. Ambele echipe şi-au depăşit obiectivele. Echipa care se ocupa de înstrăinările de terenuri a crescut cu 175% numărul de parcele de teren procesate zilnic. Echipa care se ocupa de complexele de tip condominium a încheiat 10 evaluări de locuinţe în 27 de zile. În ambele echipe, oamenii au muncit mai inteligent, nu mai mult sau mai din greu. Ei au învăţat cum să-şi stabilească nişte obiective mai clare, cum să-i implice pe oamenii din top management astfel încât aceştia să le dea sprijinul sau informaţiile necesare, cum să mobilizeze resursele de care aveau nevoie şi cum să conducă prin influenţa pe care o au asupra celorlalţi.
Genul de proces prin care accelerezi dezvoltarea abilităţilor de management şi, în acelaşi timp, aduci beneficii sau câştiguri profitabile pentru organizaţie, este un „twofer” (pachet promoţional în care două produse sunt vândute la preţul unuia singur, n.tr.) pe care orice lider îl poate adopta. Iar proiectele de afaceri desfăşurate „live” oferă ambele beneficii. Atunci când sunt forţaţi să livreze un rezultat important într-un deadline strâns, oamenii nu au cum să nu înveţe şi să nu crească. Ei află astfel că pot face mai mult decât ar fi crezut vreodată, iar conştientizarea acestui fapt îi motivează să continue să-şi depăşească limitele şi să atingă noi înălţimi.
(Jonathan M. Stearn este Partner la Schaffer Consulting – o firmă americană de consultanţă în management „pentru un impact accelerat şi de durată”).